企業項目計劃書

　　企業項目計劃書（一）

　　一、概述

　　企業作為一個特定的社會經濟組織，必須有特定的組織架構，為其資源、信息的流動提供程序約束，並在此基礎上，把貫徹實現企業發展目標的事務工作進行合理的分解，落實到具體人，以保證實現企業發展目標的事務工作項項有人承擔，事事有人做。

　　所謂組織架構，也就是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關係的性質，使每個成員在這個組織中，具有什麼地位、擁有什麼權力、承擔什麼責任、發揮什麼作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性。並通過這種有序性，穩定和提升企業組織所擁有的資源在實現企業發展目標上的效率。但這裡的資源不僅僅是經濟物質的資源，也包括加入這個組織的每個成員的體力和腦力DD人力資源，而且更重要的是人力資源。

　　要保證企業組織架構強健有力，就必須對企業的組織架構進行科學的設計。這也就是通過對達成組織目標而必須完成的事務工作進行分析、分解，並設置相對獨立而又相互依存的具體承擔事務工作單位、部門和崗位，進而以此為基礎界定這個特定組織中成員相互之間關係的性質，以及每個成員的地位和作用。

　　二、項目實施可解決的問題

　　1．組織結構疊床架屋，層次過多，等級嚴密，管理人員高高在上，官僚主義習氣嚴重；

　　2．因人設事，組織機構蔓缺共存，該有的沒有，不該有的卻又不得不設置一個機構以安置企業領導人認為不得不安置的人；

　　3．部門、單位之間不配合，各吹各的號，各唱各的調，小團體利益損害整體利益；

　　4．崗位職責不清，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責任人；

　　5．崗位角色人員配置不當，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費；

　　6．崗位工作標準不明確，員工不知向何處努力，主管不知如何考核；

　　7．組織機構設置不科學，機構、人員不少，但要做的事仍沒有人做；

　　8．單位、部門之間的工作量缺少必要的平衡，苦樂不均，有的忙得昏天黑地，有的閑得無聊的；

　　9．企業內部單位、部門管理跨度不均衡，級別相同、待遇相同的主管，但承擔的責任大小過分懸殊；

　　10．組織模式選擇跟風照搬，不能體現自己企業組織內部不同人員之間關係的性質要求。

　　三、項目工作內容

　　1.分作61個基元子系統，清算企業組織為達成其發展目標要完成的事務工作；

　　2.對企業組織的基本模式進行選擇組合，確定企業的組織模式；

　　3.根據事務工作相互之間關係的性質，及其不同事務工作數量的大小和難度，設置具體承擔的單位、部門和崗位；

　　4.就工作內容和標準要求對企業組織的各個單位、部門的工作標準進行分析界定；

　　5.分作工作內容、工作標準、履職條件和責任權力等四個內容對具體承擔其事務工作的崗位的工作標準進行界定；

　　6.擬定企業組織架構設計調整管理制度，穩定企業組織的運行。

　　四、項目有形成果：

　　1.企業組織61個子系統的事務工作界定文件；

　　2.企業組織的61個子系統的事務工作的界定說明文件；

　　3.組織架構圖；

　　4.各單位、部門的工作標準；

　　5.各個崗位的工作標準；

　　6、企業法人治理基本規範；

　　7、董事會活動規範；

　　8、企業組織架構設計調整管理制度。

　　五、項目實施程序

　　1、調查研究，確定企業組織架構設計的基本思路，並廣泛交流溝通；

　　2、討論、擬訂企業組織的61個子系統的事務工作界定說明文件；

　　3、討論、確定企業組織內部基本的人際關係性質，選擇確定企業基本組織模式；

　　4.討論確定單位、部門和崗位的設置；

　　5、繪製組織架構圖；

　　6、討論確定企業法人治理基本規範；

　　7、討論確定董事會活動基本規範；

　　8、討論、擬訂企業組織61個子系統的事務工作承擔者分析界定文件；

　　9、草擬、訂正單位、部門工作標準和崗位工作標準；

　　10.討論、確定企業組織架構設計調整管理制度。

　　六、項目實施辦法

　　1、由委託方（以下簡稱甲方）和北京漢威中興企業規範化管理研究中心（以下簡稱乙方）雙方共同組成項目組，甲方董事長或總經理擔任項目組長，企管部部長或相關職能部門主管擔任常務副組長，乙方首席專家擔任副組長；

　　2、甲方須配備x個工作人員，承擔一些輔助性工作，其條件是大專以上文化程度，具有企業管理方面的基礎知識，能承擔一般文案的草擬和審訂工作；

　　3、項目組在項目組長和副組長共同領導下開展工作，需要甲方相關部門和人員支持配合的工作，甲方必須緊密配合，並按項目進程要求按時按質完成；

　　4、乙方專家到甲方駐地開展工作，交通費、食宿費由甲方承擔，食宿標準為三星級賓館標準；

　　5、為了降低甲方項目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方專家帶回乙方駐地完成。

　　企業項目計劃書（二）

　　一、概述

　　企業業務流程作為企業組織內部人員一種規範的做事方式，不僅會體現企業的形象和價值觀念，而且更重要的是還會決定性地影響企業組織運行的效率和效益。做事方式不當，就不能指望有什麼效率和效益。而這種做事方式，既包括做事的方向——流程結構是否合理，員工做的事是否是企業發展必須做的事，而且還包括做事的方法——流程活動是否合理，員工做事的方法是否有充分高的效率，並且還包括做事的態度——流程責任是否明確，員工是不是以一種負責的態度來做事。企業業務流程　　管理也對應包括這三個方面的內容：

　　流程結構管理，讓每一個員工都只做正確的事，使所做的每一件事都能為企業帶來價值增值，實現充分大的效益；

　　流程活動管理，讓每一個員工都只正確地做事，使其做任何一件事的方法都有充分高的效率，保證從單個活動的角度分析，都能以相對較少的投入實現充分大的產出；

　　流程組織管理，讓每一個員工都積極負責地做事，使流程結構管理和流程活動管理的行為要求都不折不扣地得到貫徹落實，避免沒有效益、沒有效率的懶散行為發生。

　　二、項目實施可解決的問題

　　1、單位、部門和崗位角色之間不配合，各行其是，組織內耗嚴重；

　　2、崗位職責定得過死，都明哲保身，不求有功，但求無過，該相互提供援助之手的，都充耳不聞，視而不見；

　　3、崗位工作目標模糊，都為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，員工有工作努力，卻沒有企業效益的改善和提高；

　　4、技術與管理分家，有技術引進和創新，沒有技術管理，脫離市場需要，為了發展技術而發展技術，企業技術先進，但發展落後；

　　5、有ISO9000質量體系的認證，沒有體系貫徹的保證，ISO9000認證僅僅起一個增加廣告說詞的作用，產品質量低，並且不穩定；

　　6、對員工的管理，重責任追究的秋後算賬，輕過程控制的即時協調，造成損失最終仍得主要由企業背着；

　　7、缺少必要的營銷整合，營銷策略彼此不協調，營銷渠道相互擠壓，營銷費用率不低，但市場份額增長不大，甚至出現負增長；

　　8、忽視客戶關係管理，客戶進門是親家，出門就成了冤家，開拓一個新市場，丟了一片舊市場；

　　9、品牌創建思路不當，只是謀求知名度，對美譽度沒有必要的關注，市場開拓過分依賴於廣告，有大額的廣告投入，沒有穩定的市場份額提升；

　　10、官本位意識嚴重，等級觀念盛行，管理人員習慣於高高在上的發號施令，管理人員與被管理者之間對立，矛盾重重。

　　三、項目工作內容

　　1、開展教育培訓，讓企業員工從上到下，廣泛形成按業務流程組織企業運行的意識，並全面掌握業務流程管理的技術；

　　2、淡化等級控制觀念，用業務流程管理取代等級控制管理，以強化過程控制，強化企業組織運行活動的效率和效益管理；

　　3、對照企業組織運行的97個基元子流程的內容，梳理規範企業的業務流程，並繪製流程圖；

　　4、分析確定不同流程之間的關係，理清企業業務流程的結構，以保證每一個人都做正確的事，每一件事都能為企業創造出充分大的效益；

　　5、分析確定每一個流程的每一個環節的活動，並制定保障其不斷優化發展的管理制度，以使每一個人都正確地做事，保證做事的效率；

　　6、分析確定不同流程之間的銜接關係，以使每一個流程及其活動的承擔人都嚴格地按照流程接口的要求，完成流程活動，保證每一個人都負責地做事。

　　四、項目有形成果：

　　1、企業運行97個子流程的流程圖；

　　2、企業運行97個子流程的說明文件；

　　3、企業業務流程結構優化調整管理制度；

　　4、企業業務流程活動的優化調整管理制度；

　　5、流程接口銜接管理規範。

　　五、項目實施程序

　　1、組織教育培訓，讓企業員工從上到下，廣泛形成按業務流程組織企業運行的意識，全面掌握業務流程管理的技術；

　　2、討論確定企業運行按業務流程組織的思路，改變等級控制管理的僵化思想；

　　3、對企業現行做事方式進行流程分析，按原貌勾畫企業組織運行的流程圖；

　　4、對照流程管理的思路分析找出企業現行做事方式的效率和效益損失；

　　5、對照企業組織運行的97個基元子流程的內容和規範要求，梳理規範企業的業務流程；

　　6、分析確定不同流程之間的關係，理清企業業務流程的結構，以保證每一個人都做正確的事，每一件事都能為企業創造出充分大的效益；

　　7、分析確定每一個流程的每一個環節的活動，並制定保障其不斷優化發展的管理制度，以使每一個人都正確地做事，保證做事的效率；

　　8、分析確定不同流程之間的銜接關係，以使每一個流程及其活動的承擔人都嚴格地按照流程接口的要求，完成流程活動，保證每一個人都負責地做事；

　　9、規範業務流程的設計，並繪製流程圖；

　　10、整理匯總流程管理的系統文件。

　　六、項目實施辦法

　　1、由委託方（以下簡稱甲方）和管理諮詢方（以下簡稱乙方）雙方共同組成項目組，甲方董事長或總經理擔任項目組長，企管部部長或相關職能部門主管擔任常務副組長，乙方選派專家擔任副組長；

　　2、甲方須配備x個工作人員，承擔一些輔助性工作，其條件是大專以上文化程度，具有企業管理方面的基礎知識，能承擔一般文案的草擬和審訂工作；

　　3、項目組在項目組長和副組長共同領導下開展工作，需要甲方相關部門和人員支持配合的工作，甲方必須緊密配合，並按項目進程要求按時按質完成；

　　4、乙方專家和輔助人員到甲方駐地開展工作，交通費、食宿費由甲方承擔，食宿標準為三星級賓館標準；

　　5、為了降低甲方項目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方專家帶回乙方駐地完成。

　　七、項目諮詢費用

　　1、諮詢費用收取標準。

　　諮詢服務收費行內通行的作法是，按投入的專家工作時數或工作日數計算。其標準為500元（人民幣）/專家工作小時，或3000元（人民幣）/專家工作日。亦可協商打包確定。

　　2、諮詢費支付辦法。

　　諮詢費按比例，分期支付。一般情況是分兩期，按5：5支付。項目首期付款到乙方賬戶之後，一周內乙方專家到甲方駐地啟動項目。第二其付款在其項目進行到一半時支付。