讀《財務三駕馬車》有感

　　讀《財務三駕馬車》有感

　　江蘇在線班 陸瑩

　　作為非財會專業出身、毫無公司財務管理經驗的新手，《財務三駕馬車》使我對公司財務三表、及公司財務管理的理念有了新的認識，是一本很好的入門書籍。在書籍的扉頁上，我寫下"購於2015年8月31日，推薦人：陳長斌兄",也寫下了讀後核心感悟——"收入≠利潤，利潤≠現金，現金！現金！現金！".財務三表——損益表、資產負債表、現金流量表——是基於事實數據讓公司管理者可以理清公司在收入、利潤、利潤分佈、現金等幾個方面的真實情況，從而做出正確的管理決策。

　　作者付小平先生，是在復星集團擔任財務總監長達8年，又在多個500強企業任職。《財務三駕馬車》一書摘取付小平先生《財務管控模式》課程中的精華，簡單實用。特別推薦大家一讀，對公司管理、個人財務管理都有意義。

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　　如何判斷企業好壞：股東回報率

　　書中給出了一個公式，股東回報率=凈利潤率*資產周轉率*資本槓桿。企業的股東回報率由三個因素共同決定，不可只看其中一面，因此本書命名為財務三駕馬車。

　　第一駕馬車是白馬，是由損益表反映出來的企業盈利能力，企業希望"多賺".第二駕馬車是赤馬，是由資產負債表反映出來的資產效率，企業希望"快賺".第三駕馬車是黑馬，是由現金流量表反映出來的資本槓桿，企業希望"大賺".

　　通過三個方面的不同配比，各個企業的股東回報率是不同的，資本總是傾向於那些股東回報率高的企業，因此股東回報率是進入資本市場的敲門磚。如果有20%的回報率，資本就會蠢蠢欲動；如果有50%的回報率，資本就會冒險；如果有100%的回報率，資本就敢於冒絞首的危險；如果有300%的回報率，資本就敢踐踏一切人間的法律。獲得資本市場青睞的關鍵在於股東回報率。特別值得注意的是，不要讓資本市場看不懂企業的前景，它們會選擇觀望或退出，就會引發現金流斷裂。

　　如何改善股東回報率，可以回歸最基本的商業邏輯：

　　第一步：投入資產，實現收入；

　　第二步：控制成本，賺取利潤；

　　第三步：管理利潤，創造現金；

　　第四步：籌集資金，投入資產。

　　不同的企業處於以上四個步驟的不同階段，因此需要針對性的財務管理模式，簡單總結為

　　初創期：資本投入，收入為0,凈利潤為負，經營現金流為負；

　　成長期（早期）：渠道擴張，收入為正，凈利潤為負，經營現金流為負；

　　成長期（中後期）：渠道擴張，收入為正，凈利潤為正，經營現金流可能為正（穩健策略）、可能為負（激進策略、風險也大）；

　　成熟期：成本控制，收入為正，凈利潤為正，經營現金流為正；

　　衰退期：現金流控制，收入為正，凈利潤為負，經營現金流為負。

　　企業在成長期的早期、與衰退期在收入、凈利潤、經營現金流上的趨勢一樣，然而卻需要考慮企業所處的發展階段採取不同的財務管控方式。

　　財務管理存在的意義，在於為企業做健康診斷，為董事會、管理層做決策提供依據。

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　　收入≠利潤

　　收入多，不代表利潤多，而利潤才是真正需要關心的。損益表，將顯示出企業的盈利情況，是經理人的成績單。

　　總公式： 凈利潤=收入-產品成本-管理成本（銷售、管理、財務費用）+營業外收支-所得稅

　　收入、營業外收入是流入項；產品成本、管理成本、所得稅都是流出項。開源節流，是顛簸不破的萬世真理。

　　書中特彆強調的是增加收入可能很難立即實現，但控制成本卻可立竿見影，因此控制成本是增加利潤的首選手段。不過就我個人的經驗，質量、效率和金錢無法兼得，對於產品的質量、速度上要求較高的情況，成本很難降低，一旦強行降低就要出事情。還有就是對於和人員相關的成本，要特別謹慎。得人心者得天下，福利給出再收回，甚至是直接砍掉一些業界同行的標配福利，將會產生"災難性"的後果。

　　重點攻關採購成本，主要策略有：

　　1. 建立供應商庫、尋找合格供應商資源，從質量、價格、賬期和服務四個維度評估；我自己加上一條：供應商在行業內採購人員中的口碑也很重要。

　　2. 建立詢價系統，根據單筆採購金額越高，要求增加報價供應商的數量；

　　3. 激勵採購員。採購成本降低金額中提取一部分作為對採購人員的獎勵。

　　九宮格決策法是作者提出的、以收入和凈利潤率進行產品分類、並對症下藥改善利潤率的決策法。簡單來說，就是產品收入分三等、產品凈利潤率分三等，所有產品都能落入3*3的九個格子中。改善的策略是，盡量讓所有產品都落入到收入高、凈利潤率高的格子中。

　　對於收入高、凈利潤率低的產品，應聚焦於降低成本。對於收入低、凈利潤率高的產品，應聚焦於營銷策略。對於收入適中、凈利潤率適中的產品，要麼先增收再降本，要麼先降本再增收，不要同時進行降本增收。

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　　利潤≠現金

　　企業經營中的時差特別值得注意，即企業不會立即收到現金（從客戶）、也不需要立即支付現金（向供應商）。節奏沒控制好，資金鏈就斷裂。告訴企業管理者"利潤≠現金"的工具是資產負債表。書中說資產負債表體現企業的家底，我的理解是，它更體現了企業的利潤暫時以哪種現金之外的形式存儲着，因此影響了企業的再生產、再投資。

　　資產周轉率=收入/總資產=收入/（流動資產+非流動資產）。為了提升資產周轉率：1. 收入增加、總資產下降；2. 收入保持不變，總資產下降。可見，總資產下降是必須的。利潤除現金之外的存儲方式有三種：應收賬款（客戶持有的現金）、庫存（囤積在產品中的現金）、重資產（囤積在固定資產中的現金）。做好企業，在盤活這些不由企業掌控、減慢企業資產周轉率的項目。

　　應收賬款的本質是企業提供給客戶的"三無貸款"——無擔保、無抵押、無利息收入。過期3個月以內的應收賬款，回款可能性為73%;而過期2年的應收賬款，回款可能性為10%.避免壞賬的核心方法在於客戶的信用管理。可以從三個方面考核客戶：1. 客戶企業的生命周期——初創期、成長期、成熟期、還是衰退期？衰退期，則信用等級要降低。2. 客戶的誠信記錄，可通過客戶的銀行、供應商、合作夥伴及公開的媒體信息等四個方面判斷。3. 客戶的償債能力，透過客戶經審計的會計報表找到答案，客戶的負債率是否過高？通過賬齡分析、發貨控制和月度對賬等工作管理應收賬款。

　　搞定庫存三招

　　1. 核算三大庫——原材料庫、在產品庫、成品庫，並嚴格採購入庫、生產領料、成品入庫、銷售出庫的表單審批流轉。2. 庫齡分析，這需要ERP系統的輔助；3. 每月盤點，每周一次小盤點，每月一次大盤點。

　　甩掉重資產三招

　　1. 租賃經營；2. 協議收購；3. 非核心業務外包。

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　　獲取現金

　　最後的現金流量表，反應企業的血液系統是否健康，資金鏈斷裂就如同血液耗盡一樣可怕。付小平先生將企業的現金流分成三類：經營現金流、投資現金流、籌資現金流。

　　》》經營現金流

　　現金流入：銷售產品得到的現金；

　　現金流出：支付貨款、發放薪酬和繳納稅金等所支付的現金；

　　》》投資現金流

　　現金流入：投資分紅或退出投資收到的現金；

　　現金流出：對外長期投資和對內固定資產投資所支付的現金；

　　》》籌資現金流

　　現金流入：向銀行借款或獲得股東出資收到的現金；

　　現金流出：分紅和歸還借款本息所流出的現金。

　　凈現金流=經營現金流+投資現金流+籌資現金流，正數表示現金凈流入，負數表示現金凈流出。

　　企業經營的資金來源於兩個渠道：1. 來自股東，包括股本和未分配利潤，在資產負債表上叫凈資產或股東權益。2. 來自於客戶、經銷商、供應商和銀行等，是別人的錢，在資產負債表叫做負債。這裡引入經營風險的概念，指的是企業用別人的錢太多。用資本槓桿來表達經營風險。

　　資本槓桿=總資產/凈資產=（凈資產+負載）/凈資產=1+ 負債/凈資產

　　為了能夠充分利用資本槓桿，實現借力打力，書中建議企業根據自己的實際情況設計企業的類金融商業模式。商業模式好壞的關鍵指標，是運營資產周轉天數，它等於應收賬款周轉天數+存貨周轉天數-應付賬款周轉天數。運營資產周轉天數越短，現金流就越充足，企業借力越大。

　　第一種類金融模式：向供應商借力，加大應付賬款的周轉天數；

　　第二種類金融模式：向供應商、客戶借力。提前收取客戶的預付款；

　　第三種類金融模式：向供應商、渠道商、客戶借力。渠道商為了保有優先權，而提前支付一定的保證金。

　　在討論現金流量表的最後，書中提到了李嘉誠的反周期現金流決策法。簡單地說，別人拋售時候李嘉誠就提前準備好現金買，別人搶購的時候李嘉誠就將資產賣掉。所以對經濟周期的認識特別重要，必須趕在泡沫破滅之前拿到現金，才有機會這樣玩

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　　定製度，選人才

　　最後，中國的企業要做強做大，還需要突破任人唯親的局限。在制度定義上，採取雙軌制，聘任CEO抓業務、選用CFO抓財務。CFO之下有會計經理、財務經理兩大塊，會計經理下設資金出納、總賬會計、往來會計、成本會計；財務經理則主抓財務分析、信用管理、信息管理、全面預算等。會計經理7分專業3分溝通，財務經理3分專業7分溝通，CFO則需5分專業5分溝通。