首頁 > 心得體會 > 讀後感 > 讀《財務三駕馬車》有感

讀《財務三駕馬車》有感

手機:M版  分類:讀後感  編輯:小景

  讀《財務三駕馬車》有感

  江蘇在線班 陸瑩

  作為非財會專業出身、毫無公司財務管理經驗的新手,《財務三駕馬車》使我對公司財務三表、及公司財務管理的理念有了新的認識,是一本很好的入門書籍。在書籍的扉頁上,我寫下"購於2015年8月31日,推薦人:陳長斌兄",也寫下了讀後核心感悟——"收入≠利潤,利潤≠現金,現金!現金!現金!".財務三表——損益表、資產負債表、現金流量表——是基於事實數據讓公司管理者可以理清公司在收入、利潤、利潤分佈、現金等幾個方面的真實情況,從而做出正確的管理決策。

  作者付小平先生,是在復星集團擔任財務總監長達8年,又在多個500強企業任職。《財務三駕馬車》一書摘取付小平先生《財務管控模式》課程中的精華,簡單實用。特別推薦大家一讀,對公司管理、個人財務管理都有意義。

  1

  如何判斷企業好壞:股東回報率

  書中給出了一個公式,股東回報率=凈利潤率*資產周轉率*資本槓桿。企業的股東回報率由三個因素共同決定,不可只看其中一面,因此本書命名為財務三駕馬車。

  第一駕馬車是白馬,是由損益表反映出來的企業盈利能力,企業希望"多賺".第二駕馬車是赤馬,是由資產負債表反映出來的資產效率,企業希望"快賺".第三駕馬車是黑馬,是由現金流量表反映出來的資本槓桿,企業希望"大賺".

  通過三個方面的不同配比,各個企業的股東回報率是不同的,資本總是傾向於那些股東回報率高的企業,因此股東回報率是進入資本市場的敲門磚。如果有20%的回報率,資本就會蠢蠢欲動;如果有50%的回報率,資本就會冒險;如果有100%的回報率,資本就敢於冒絞首的危險;如果有300%的回報率,資本就敢踐踏一切人間的法律。獲得資本市場青睞的關鍵在於股東回報率。特別值得注意的是,不要讓資本市場看不懂企業的前景,它們會選擇觀望或退出,就會引發現金流斷裂。

  如何改善股東回報率,可以回歸最基本的商業邏輯:

  第一步:投入資產,實現收入;

  第二步:控制成本,賺取利潤;

  第三步:管理利潤,創造現金;

  第四步:籌集資金,投入資產。

  不同的企業處於以上四個步驟的不同階段,因此需要針對性的財務管理模式,簡單總結為

  初創期:資本投入,收入為0,凈利潤為負,經營現金流為負;

  成長期(早期):渠道擴張,收入為正,凈利潤為負,經營現金流為負;

  成長期(中後期):渠道擴張,收入為正,凈利潤為正,經營現金流可能為正(穩健策略)、可能為負(激進策略、風險也大);

  成熟期:成本控制,收入為正,凈利潤為正,經營現金流為正;

  衰退期:現金流控制,收入為正,凈利潤為負,經營現金流為負。

  企業在成長期的早期、與衰退期在收入、凈利潤、經營現金流上的趨勢一樣,然而卻需要考慮企業所處的發展階段採取不同的財務管控方式。

  財務管理存在的意義,在於為企業做健康診斷,為董事會、管理層做決策提供依據。

  2

  收入≠利潤

  收入多,不代表利潤多,而利潤才是真正需要關心的。損益表,將顯示出企業的盈利情況,是經理人的成績單。

  總公式: 凈利潤=收入-產品成本-管理成本(銷售、管理、財務費用)+營業外收支-所得稅

  收入、營業外收入是流入項;產品成本、管理成本、所得稅都是流出項。開源節流,是顛簸不破的萬世真理。

  書中特彆強調的是增加收入可能很難立即實現,但控制成本卻可立竿見影,因此控制成本是增加利潤的首選手段。不過就我個人的經驗,質量、效率和金錢無法兼得,對於產品的質量、速度上要求較高的情況,成本很難降低,一旦強行降低就要出事情。還有就是對於和人員相關的成本,要特別謹慎。得人心者得天下,福利給出再收回,甚至是直接砍掉一些業界同行的標配福利,將會產生"災難性"的後果。

  重點攻關採購成本,主要策略有:

  1. 建立供應商庫、尋找合格供應商資源,從質量、價格、賬期和服務四個維度評估;我自己加上一條:供應商在行業內採購人員中的口碑也很重要。

  2. 建立詢價系統,根據單筆採購金額越高,要求增加報價供應商的數量;

  3. 激勵採購員。採購成本降低金額中提取一部分作為對採購人員的獎勵。

  九宮格決策法是作者提出的、以收入和凈利潤率進行產品分類、並對症下藥改善利潤率的決策法。簡單來說,就是產品收入分三等、產品凈利潤率分三等,所有產品都能落入3*3的九個格子中。改善的策略是,盡量讓所有產品都落入到收入高、凈利潤率高的格子中。

  對於收入高、凈利潤率低的產品,應聚焦於降低成本。對於收入低、凈利潤率高的產品,應聚焦於營銷策略。對於收入適中、凈利潤率適中的產品,要麼先增收再降本,要麼先降本再增收,不要同時進行降本增收。

  3

  利潤≠現金

  企業經營中的時差特別值得注意,即企業不會立即收到現金(從客戶)、也不需要立即支付現金(向供應商)。節奏沒控制好,資金鏈就斷裂。告訴企業管理者"利潤≠現金"的工具是資產負債表。書中說資產負債表體現企業的家底,我的理解是,它更體現了企業的利潤暫時以哪種現金之外的形式存儲着,因此影響了企業的再生產、再投資。

  資產周轉率=收入/總資產=收入/(流動資產+非流動資產)。為了提升資產周轉率:1. 收入增加、總資產下降;2. 收入保持不變,總資產下降。可見,總資產下降是必須的。利潤除現金之外的存儲方式有三種:應收賬款(客戶持有的現金)、庫存(囤積在產品中的現金)、重資產(囤積在固定資產中的現金)。做好企業,在盤活這些不由企業掌控、減慢企業資產周轉率的項目。

  應收賬款的本質是企業提供給客戶的"三無貸款"——無擔保、無抵押、無利息收入。過期3個月以內的應收賬款,回款可能性為73%;而過期2年的應收賬款,回款可能性為10%.避免壞賬的核心方法在於客戶的信用管理。可以從三個方面考核客戶:1. 客戶企業的生命周期——初創期、成長期、成熟期、還是衰退期?衰退期,則信用等級要降低。2. 客戶的誠信記錄,可通過客戶的銀行、供應商、合作夥伴及公開的媒體信息等四個方面判斷。3. 客戶的償債能力,透過客戶經審計的會計報表找到答案,客戶的負債率是否過高?通過賬齡分析、發貨控制和月度對賬等工作管理應收賬款。

  搞定庫存三招

  1. 核算三大庫——原材料庫、在產品庫、成品庫,並嚴格採購入庫、生產領料、成品入庫、銷售出庫的表單審批流轉。2. 庫齡分析,這需要ERP系統的輔助;3. 每月盤點,每周一次小盤點,每月一次大盤點。

  甩掉重資產三招

  1. 租賃經營;2. 協議收購;3. 非核心業務外包。

  4

  獲取現金

  最後的現金流量表,反應企業的血液系統是否健康,資金鏈斷裂就如同血液耗盡一樣可怕。付小平先生將企業的現金流分成三類:經營現金流、投資現金流、籌資現金流。

  》》經營現金流

  現金流入:銷售產品得到的現金;

  現金流出:支付貨款、發放薪酬和繳納稅金等所支付的現金;

  》》投資現金流

  現金流入:投資分紅或退出投資收到的現金;

  現金流出:對外長期投資和對內固定資產投資所支付的現金;

  》》籌資現金流

  現金流入:向銀行借款或獲得股東出資收到的現金;

  現金流出:分紅和歸還借款本息所流出的現金。

  凈現金流=經營現金流+投資現金流+籌資現金流,正數表示現金凈流入,負數表示現金凈流出。

  企業經營的資金來源於兩個渠道:1. 來自股東,包括股本和未分配利潤,在資產負債表上叫凈資產或股東權益。2. 來自於客戶、經銷商、供應商和銀行等,是別人的錢,在資產負債表叫做負債。這裡引入經營風險的概念,指的是企業用別人的錢太多。用資本槓桿來表達經營風險。

  資本槓桿=總資產/凈資產=(凈資產+負載)/凈資產=1+ 負債/凈資產

  為了能夠充分利用資本槓桿,實現借力打力,書中建議企業根據自己的實際情況設計企業的類金融商業模式。商業模式好壞的關鍵指標,是運營資產周轉天數,它等於應收賬款周轉天數+存貨周轉天數-應付賬款周轉天數。運營資產周轉天數越短,現金流就越充足,企業借力越大。

  第一種類金融模式:向供應商借力,加大應付賬款的周轉天數;

  第二種類金融模式:向供應商、客戶借力。提前收取客戶的預付款;

  第三種類金融模式:向供應商、渠道商、客戶借力。渠道商為了保有優先權,而提前支付一定的保證金。

  在討論現金流量表的最後,書中提到了李嘉誠的反周期現金流決策法。簡單地說,別人拋售時候李嘉誠就提前準備好現金買,別人搶購的時候李嘉誠就將資產賣掉。所以對經濟周期的認識特別重要,必須趕在泡沫破滅之前拿到現金,才有機會這樣玩

  5

  定製度,選人才

  最後,中國的企業要做強做大,還需要突破任人唯親的局限。在制度定義上,採取雙軌制,聘任CEO抓業務、選用CFO抓財務。CFO之下有會計經理、財務經理兩大塊,會計經理下設資金出納、總賬會計、往來會計、成本會計;財務經理則主抓財務分析、信用管理、信息管理、全面預算等。會計經理7分專業3分溝通,財務經理3分專業7分溝通,CFO則需5分專業5分溝通。

您正在瀏覽: 讀《財務三駕馬車》有感
網友評論
讀《財務三駕馬車》有感 暫無評論