企業員工職業規劃（一）
【摘要】：
現今,以人為中心的管理已成為現代企業管理的共同發展趨勢。在企業所擁有的各種資源中,人作為企業最寶貴的資源,如何最大限度地開發與挖掘每個員工的潛力,是現代企業管理者值得研究的重要課題。而加強企業的職業發展管理,做好員工的職業生涯規劃,建立多種職業發展通道,作為人力資源開發與管理的重要手段,正越來越受到眾多國有企業的重視。本文以某國有電信企業為例分析了其員工職業生涯規劃與管理中存在的問題，並提出了相應的解決對策。
【關鍵詞】：
人力資源管理 員工職業生涯規劃 電信企業
【正文】：
前言
員工職業生涯規劃是近十幾年從發達國家興起的一種新興人力資源管理技術,該技術的使用,很快被國內職場所接受,並得到各級人力資源管理部門的重視,逐步形成了一門新的學科。市場經濟的發展,知識和技能的傳播速度加快,人們在激烈競爭中,為了求得穩定和更好的發展,也開始重視為自己設計科學的職業生涯規劃。
有調查顯示,“薪水”是大多數人更換工作的首要因素,占被調查者的39%,第二個原因即是“職業道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業的第二大標準。雖然員工是職業生涯規劃的主體,但作為企業的人力資源管理部門同樣也擔負著為員工規劃職業生涯的管理責任,從理念、制度、方法等層面對員工加以引導、保證和支持;各級管理者也負有溝通、輔導和幫助員工做好職業規劃的責任。這是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式,能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差,並避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃,企業不僅能滿足自身人力資源需求,而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結合企業實際,設計出切實可行的員工職業生涯規劃呢 本文將結合某國有電信企業人力資源項目中員工生涯規劃的實例,闡述員工職業生涯規劃的設計對策。
一、企業員工職業生涯規劃的內涵
職業生涯規劃又稱職業發展管理,是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制、培訓與開發等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段,也是一種系統的人力資源開發手段,更是一種高層次的激勵手段。目的在於把員工的個人需要與企業的需要統一起來,做到人盡其才並最大限度地調動員工的積極性,滿足其自我實現的需要,從而大大提高企業的凝聚力、吸引力,達到企業組織與職工個人的雙贏。
現代國有企業對員工個人的職業發展越來越關心了,一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制,使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了;另一方面,科技發展又帶來員工文化技術水平的提高,使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇,反而鼓勵並幫助他們完善和實現自己的個人目標,同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現,建立多種職業發展通道,給廣大員工提供一個個人發展的機會與平台,是企業職業發展管理的指導思想、出發點和歸宿,也是員工職業發展管理的靈魂。
二、企業員工職業生涯規劃的意義
1、有利於提高人才培養的針對性。開展職業生涯規劃與管理，有利於企業根據發展需求，有針對性地培養人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現資源的合理配置，幫助人才儘快成長。
2、有利於提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力，摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業提供的工作舞台上更好地發揮自己的最佳才智與能力。
3、有利於增強企業發展的可持續性。企業可以更合理、有效地利用人力資源，儘可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平台，積累充分的人才資源庫，衝破企業發展與人才稀缺的瓶頸，強化企業的競爭力，促進企業的可持續發展。
4、有助於留住人才。員工們對自己未來發展趨向和潛力的關注程度，普遍超過對目前薪酬的關注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業共同完成雙方的目標。
三、某國有電信運營公司員工職業生涯規劃的案例分析
(一)案例介紹
員工職業生涯規劃在某國有電信運營公司是雷聲大，雨點小，甚至是乾打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業生涯規劃到底應該怎麼做，或者是做得不到位。這裡有兩個案例。
案例一:
該電信運營公司人力資源經理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了;南北拆分之後，兩家企業分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優秀員工。這不，我們公司好幾個骨幹都被挖走了。儘管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達到這些骨幹的水平。嗨，真是沒辦法啊……”
案例二：
該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經是骨幹，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點單調。偏巧，現在所處的電信運營公司有意出高薪請王某過來當某部門經理。王某想想，覺得機會不錯就接受了邀請。過來之後，雖說是經理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了。“這一跳，本想能夠大幹一番，也早點過上體面的生活，誰知……說心裡話，真是有點後悔。但是既然已經出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這裡艱苦奮鬥了。”小王苦笑着自我解嘲說。
企業叫苦，員工也叫苦。這到底是為什麼
(二)案例分析
1、從企業角度分析，問題主要是對人才競爭的準備不足。
本地電信市場多家競爭的格局，導致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作並沒有走在前面，甚至落後於市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準備。主要表現在以下方面。
(1)該企業過早染上大企業病,使企業始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業病的基本表現是“三多一少”,即:管理層次多,管理機構多,管理幹部多(官多);干實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式,會導致國有企業大部分高素質的員工,首先考慮將其智慧和精力投入到職務的晉陞上,企業領導也將行政職務高低作為制定薪金標準、平衡關係的惟一選擇。這樣,久而久之,就形成國有企業機構臃腫,人浮於事,“將多兵少”的局面。
(2)缺乏科學的人才流動機制。在很多電信運營企業中，沒有建立人才合理流動的機制。優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也沒有及時淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業的人才合理流動起來，是電信運營公司要做的重要功課。
(3)沒有讓員工清晰地看到自己的發展方向，使企業高素質員工的生存與發展空間大大縮小。作為電信企業,它不僅需要高素質的管理人才,更需要高素質的專業技術人才和高素質的技術工人。而單一通道的職業管理模式所能容納的人才數量必然有限,勢必會造成一方面企業本來就不多的高素質人才無法安置,另一方面專註於科技開發與製造的人才又極為短缺。
在該運營企業里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什麼樣的人，晉陞需要什麼樣的條件，競聘成功的關鍵因素是什麼。而員工想要知道自己在公司的未來、職業的前途以及需要付出的努力。如果競聘之後，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優秀的員工，他離你而去的機會也就越多。
(4)沒有形成合理的人才梯隊。很多電信運營企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域裡，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠;如果這些頂尖的人才流失的話，那麼根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。因此，培養後繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。
(5)造成高素質員工的流失與浪費,使企業在一定程度上失去吸引力。作為企業每一位員工,每個人都有自己的專長,每個崗位對人才的素質要求也不同,將員工配置到並不擅長的崗位上,既浪費了人才,又損害了工作。這種單一通道的管理模式,同時又會帶來新的問題。由於通道單一,越往上職位數量越少,職工晉陞的壓力就越大,如果看不到晉陞的希望,部分員工就可能離職,造成高素質人才的流失,使企業失去對人才的吸引力。
總而言之，電信運營企業沒有很好地開展員工職業生涯規劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰。
2、從員工個人角度看，他們的職業發展存在着偶然性和盲目性。
就說競聘上崗，更多的人並不清楚自己適合哪個崗位，只是知道要競聘比現在級別高的崗位，可以多拿錢就行。這樣的結果就是盲目競聘。只要崗位級別高，別管適合不適合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位，也許參加競聘的人很少，而管理崗位本不需要更多的人，又可能候選人太多。最後究竟上哪個崗，偶然性就很大。
面對外界的誘惑，員工就更加茫然了。對方的公司到底什麼情況，自己不是很清楚，自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡，能不能幹，只要待遇好，那就跳。結果是幾家歡喜幾家愁。這一跳，有人如魚得水，但是相當多的人卻像小王一樣，後悔莫及。
員工職業發展的這種盲目選擇，與公司缺乏科學的、正確的引導有着非常重要的關係。綜上所述，電信運營企業缺乏對員工職業生涯的引導和管理是導致種種問題的根本原因。因此，電信運營企業亟需用員工職業生涯規劃留住人才。
四、搞好公司個人職業生涯規劃與發展的對策
(一)電信企業職業生涯規劃的必要性
綜觀近幾年電信運營商的發展，業內人士普遍認為，如果原中國電信早點開展員工職業生涯規劃,那麼原中國電信就不會流失那麼多優秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業的“黃埔軍校，’，在造就了大批叱吒風雲的人才的同時，也讓競爭對手輕鬆獲得了不少業界精英。那麼，電信運營商中的員工流失主要是什麼原因導致的 電信運營商的薪酬水平在當地是絕對有吸引力和競爭力的，這說明電信業的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那麼簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發展空間。
電信行業不同於其他行業的一點是:行業內的企業就那麼幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值人才流失，那麼很可能流失到最直接的競爭對手那裡。因此，人才流失對電信運營商來說，後果更為嚴重。
吸引和保留優秀人才的一個關鍵問題在於幫助員工進行職業生涯規劃。員工在主管人員和企業的幫助下，通過對自身價值觀、個性、能力、發展取向等主觀方面以及個體所處的社會環境和組織環境等客觀方面進行全面系統的分析，選擇適合個人特點的職業和具體的工作崗位。經過職業生涯規劃後進行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強企業對人才的吸引力，減少優秀員工的流失。
制定職業生涯規劃的主要責任在於個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業必須在員下的職業生涯規劃中提供大量支持，因此，明確個人和企業管理者在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。
(二)職業生涯規劃中的角色定位
職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分發揮員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。
1、員工
職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。因此，沒有本人參與其中的職業生涯設計是不可想象的。那麼，電信運營商在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任 或者說讓員工扮演什麼樣的角色呢
(1)應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。
(2)應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助於員工提高自己的績效。
(3)應主動從上司和同事、客戶等信息源那裡獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足。
(4)應該確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的。
(5)應主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息。
(6)應該跟管理者開展有關職業生涯設計的面談。
(7)與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等。一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。
2、管理者
管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那裡得到有關信息和有關職業發展的建議。在職業生涯的不同階段，電信運營商的管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。
(1)教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作鬆懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細緻的面談，傾聽員工的認識、見解;然後根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，並加以詳細的界定。
(2)評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在於激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿着公司目標的軌跡前進。
(3)顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。
(4)推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。
(三)設計多重職業生涯發展路線
在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。例如技術人員的職業生涯路線往往是:助理工程師一工程師一中級工程師一高級工程師一總工程師，而管理人員的職業生涯路線往往是:助理一主辦一主管一項目經理一部門副經理一部門經理一總經理助理一副總經理一總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對於專業人員佔主導地位的電信運營商來說，讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。圖1就是一個三重的職業生涯發展路線。
多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中，技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利於員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。
一般來講，電信運營商在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點。
1、保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低於管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低於管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收人
2、要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指電信運營商設計不同的晉陞路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是電信運營商應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應、還是與管理職位相適應。
針對技術人員設計的多重職業生涯路徑並不就意味着所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對於無法進入管理層的員工，電信運營商可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對干這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基於目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。
(四)搞好電信企業員工職業生涯規劃的對策
1、要把職業生涯設計與規劃作為員工與企業達到共同發展、實現雙贏目的的重要手段。
企業在引進職業生涯設計時，要結合企業的實際情況，從吸引人才、穩定人才、培養人才的角度出發，幫助員工設計職業生涯規劃。如果不了解職業生涯設計的內容，貿然開展職業生涯設計活動，可能起到適得其反的作用。福建省某市移動通信公司曾經請一名職業生涯規劃設計師到企業演講，由於事先溝通不夠，結果在講演后的第一天，企業里有多名客戶經理對自己的職業生涯產生了不切實際的幻想，集體提出辭職申請，給企業造成了較大的負面影響。因此，企業要從企業發展和個人成長的雙贏角度出發，正確把握職業生涯設計理論與實踐相結合的正面作用，在努力提供科學的職位階梯和良好的培訓機會的基礎上，盡量把絕大多數員工的職業生涯設計引導到企業發展所需要的“理想員工”上來。
2、喚起員工職業生涯意識，幫助員工設計職業生涯規劃。
職業生涯設計與規劃目前還處在新興階段，大多數員工還缺乏職業生涯規劃意識。因此，企業應該有意識地向員工灌輸職業生涯理念，幫助員工正確認識和分析自己的個性、興趣、素質、背景等有關內容，使員工可以實事求是地設計自己的職業生涯規劃，避免員工不切實際的空想和“一心求官”的浮躁心態，安心本職工作。另外一方面，通過職業生涯設計，使員工發現自己的“短板”，可以根據自己的職業生涯規劃不斷地提高自己的知識和技能，從而間接地為企業創造優良績效。企業幫助員工設計職業生涯規劃還可以讓員工感到在企業里而可以獲得長遠發展，感覺更受重視，因而增強企業的歸宿感和凝聚力。
3、建立以職位職級為基礎，以職業能力為補充的薪酬管理體系。
基於職位的薪酬體系的基本設想是:不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也小一樣，所以不同職位對企業的價值貢獻不同，每個職位的員工應當根據所從事的工作領取報酬。要使員工能夠有機會獲得職位的變換與提升:如員工從營業員開始干起，他的職業生涯發展空間可以為營業員、值班長、店長、中心經理、部門經理、總經理，在每個職位台階上還可以縱向、橫向衍生出更多的職位系列。如在營業員崗位上可以根據工齡、職業技能縱向分離出見習、初級、中級、高級營業員，在值班長職位上可以橫向分離出與值班長平級的營業培訓師、質檢員等，這樣使員工一方面既可以向高層職位發展，另一方面晉陞到一定程度后也可以嘗試不同的職位，從而增加職業生涯的多樣性，延長自己的職業生命周期。考慮到以職位職級為基礎的薪酬體系中，在同一職級的職位上通常個人能力、績效、經驗也存在差異性，因此也要在薪酬上體現這種差異性，以提高員工努力提高工作能力的積極性。
4、有意識地開展愛崗敬業教育，穩定中低層次員工。
在以職位為基礎的薪酬體系中，越往上層職位越少，多數的員工仍然可能是幹了一輩子，職級只晉陞了一、二台階，因此要教育員工要立足本崗，愛崗敬業。特別是職業生涯里所提倡的“專註才能深入，專業才能精通，專家才有身價’的理念，對於穩定員工在同一崗位鑽研深入，成為崗位上的行家裡手，能起到一定教育作用。法國馬克西姆連鎖西餐廳中最古老的一家西餐廳的價格在周末最貴，因為顧客都要在那天享受、欣賞一位工作了40多年的老服務員的精湛服務，在他身上濃縮了法國最純粹的西餐文化和浪漫情懷。這些“勞模”的例子還有很多，可以用這些例子教育員工，工作沒有貴賤之分，關鍵在於要保持一個熱愛工作的心態。當然，電信運營企業的企業文化也要有這種容人、勵人的氛圍，培養自己的“品牌員工”，給其他員工樹立“即使在平凡的崗位上也能做出大成績”的職業發展觀。
5、開展企業信心教育，樹立員工對企業的自豪感和歸屬感。
個人的職業生涯設計與開發無論怎樣科學，都不能迴避行業的發展空間。近兩、二年來電信運營企業能夠重新成為職業競爭的熱點，主要就是電信行業經過分營、改制、上市，具有了更好的行業發展空間:一是電信運營企業都是在海內外上市的大型國有企業，出於國有資產增值保值以及國家大型企業在國際資本市場上的信譽，它的運營受國家產業政策的扶持;一是電信運營企業是國民經濟基礎設施，是社會大眾所不可或缺的通信手段，企業具有自然存在理由;二是目前電信行業仍然處於有限競爭階段，企業具有較好的發展空間，特別是國家從安全角度出發，對基礎電信領域承諾最多只出讓股權的49%，仍須有國家控股，保障了電信企業的基礎利益;四是在以信息化帶動工業化的進程中，電信運營商帶動了大唐、華為、中興等電信設備製造商和手機終端製造商以及眾多的末梢經營服務商，創造了大量的就業機會。因此，從上述情況綜合分析，在很長一段時間內，電信運營企業不會輕易倒閉，將給員工提供足夠的職業發展空間，是員工可以為之終身奮鬥的事業，從而激發員工對企業的自豪感和歸屬感.增加員工的職業安全感。
6、建立完善的職業培訓體系，給員工提供發展的機會。
公司要建立完善的職業培訓體系，包括基本素質及能力培訓、提升工作技能的培訓與職業生涯規劃相關的培訓，使學習與培訓成為個人與企業發展的有效工具,進一步提高員工職業發展的能力,幫助員工正確選擇職業發展路徑,促使員工由低層次向高層次的轉變,達到企業發展與員工成長同步進行的目的。要針對不同層次的員工設計特定的課程和學習方式，讓員工在日常的工作和學習中獲得職業發展。這樣，公司也會從員工的進步中獲得更快速地發展。
另外，公司還要針對員工個人提供相應的支持和幫助。公司內各級管理者要承擔起輔導下屬職業生涯規劃的職責，對員工的職業發展給予具體指導。同時，公司要提供人才測評工具幫助員工正確地認識自己，使他們的職業生涯規劃符合個人特點。
結束語
總之,企業人力資源開發與管理的最終目的是為了充分調動人的積極性和創造性,而職工多種職業發展通道的建立,把員工個人的發展與企業的整體發展聯繫在了一起,給員工搭建了充分展示才華的舞台,指明了員工職業發展的方向,有效地激發了員工的上進心,使員工找准了位置,產生了動力,這無疑將會對企業的長遠發展產生不可估量的作用，最終實現企業與員工的雙贏，這才是員工職業生涯規劃的真諦所在。
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企業員工職業規劃（二）
一、企業員工個人的研究背景
企業吸引人才的最重要條件之一就是提供了足夠合適的發展空間，即所謂“選擇了一個企業，就是選擇一種生活”。“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”是海爾在塑造共同“遠景”時提出的觀點。張瑞敏認為，海爾要實現企業總體目標，首先要實現個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一。要調動全體員工的積極性，不斷提高產品的質量，首先要解決共同價值與個體價值的關係問題。企業的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，沒有了解個人能力是怎樣發揮作用的，企業就不能成為一個有機體，也就不可能形成企業活力。
事實上，企業的所有問題都在於人，而每個人都有自己的意願。設立企業的共同遠景就要關注個人、個人的意願、心智和思考方式。如果員工本身沒有被充分激勵，沒有向實現個人價值的目標挑戰，就不會有企業的成長。所謂共同遠景，就是要充分兼顧員工個人的利益、個人的人生目標、個人的愛好和志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們為企業的共同事業貢獻力量。
二、企業員工職業生涯規劃的主要作用
1.充分重視組織生涯管理。組織生涯發展的本質是讓員工個人得到全面發展，從組織的角度充分考慮員工想幹什麼、能幹什麼而形成個人職業定位和規劃，不斷為員工成長提供幫助，因而員工在企業內部不僅可以公開地提出自己的“理想”，而且未來是可以預期的，這樣對員工的激勵是內在、高層和持久的。由於員工個人目標與企業目標相協調，因此，當個人目標實現時，同時對企業做出了有益貢獻，對企業的貢獻反過來又進一步強化了員工的動力，最終達到個人與企業的雙贏結果。
2.為員工提供職業發展通道。企業把員工招聘進來，不僅僅是要讓他工作好，更應該通過培訓等各種方式，提升員工的技能，儘可能為員工提供良好的職業發展通道。培訓需求分析不應只是關注企業發展的需要，同時也應將員工個人的發展納入其中。與只顧及企業現期或短期需求而開展的培訓不同，具有組織生涯導向的培訓需求分析要把員工的長期發展需求充分考慮進來。舉例來說，一名初級技術人員，打算在幾年後向管理序列發展，那麼在現階段就應適當地把管理基礎知識納入到當前的培訓內容中。
3.加強員工心理疏導和干預。運用員工能力素質模型提升員工在職業生涯規劃中各個階段的能力。由於員工職業規劃是一個長期、漸進過程，如何在這個過程中儘快、可靠的將員工的能力進行提高，對企業管理人員而言，是一個長期而艱巨的任務，而一套好的工具有利於對管理人員提供幫助--建立員工勝任能力素質模型，以勝任能力素質模型作為輔助工具來幫助員工實現職業生涯規劃。具體做法可以從下面去考慮：找出員工能力的強項和弱項;讓員工談談對自己能力發展的想法;制定對員工能力發展進行提高的途徑;爭取與員工達成一致;共同確定員工能力發展的行動步驟;不斷進行改進，並與員工進行溝通。
三、企業職業生涯規劃的主要影響因素
1.職業錨。職業錨是指當一個人在職業上必須做出選擇時，無論如何都不會放棄的職業中那種至關重要的東西。美國麻省理工學院埃德加·施恩研究提出了5種典型的職業錨：(1)技術/智能型職業錨。傾向於選擇能夠保證自己既定的技術/職能領域不斷發展的職業。(2)管理型職業錨。傾向於沿着組織的權力系統逐步晉陞，直至擔負全面重要的管理責任職位。(3)創造型職業錨。傾向於建立獨立的事業，創造新的產品、服務或創造發明。(4)自主/獨立型職業錨。總想自己決定自己的命運，傾向於自己安排自己的時間、工作、生活方式，喜歡諮詢、自己經營企業、寫作、教書等職業。(5)安全/穩定性職業錨。喜歡在熟悉的環境中維持穩定而有保障的職業，甚至更願意讓組織決定從事什麼職業，對職業的穩定性和保障性極為重視。
2.職業傾向。職業傾向包括職業能力傾向、職業性格和興趣、職業價值觀和適應性。美國人力資源專家約翰·霍蘭德在進行職業測試研究時發現了6種基本的職業傾向。
四、加強員工個人職業生涯規劃的有效途徑
1.明確自己人生價值觀。人生價值觀是員工做好職業生涯規則的基礎，一個人明確了人生價值觀，就清楚自己未來的工作和生活奮鬥目標，出就會為這一目標而努力。
2.發現自己感興趣的事情。興趣被譽為第一老師、一切與興趣相關的工作都會激勵人的內在潛能。如果你的工作選擇與興趣相關的話，你的未來職業旅程就會充滿挑戰，同時也充滿樂趣。
3.找到你的奮鬥目標。幾乎所有成功的職業經理人都提到目標，找到奮鬥目標你就不會荒廢你的青春。在有限的年青時光里，奮鬥目標將會一直指引着你，直到達到目的地。
4.明白自己想要的生活。如果你不能決定自己是否要選擇一份新工作，或者你根本就不知道該選擇什麼工作，那是因為你不知道自己想要什麼樣的生活。活得明白的人非常清楚自己的生活和奮鬥的目標。有了目標，你就不會碰到選擇的煩惱。
5.了解能激勵你的因素。有的人被外界客觀的因素所激勵，比如看到別人的成功和成績可以激發你的表現欲、行動欲或者上進的慾望等;有的人被自己激勵，自己激勵自己的人通常表現為達成自己設定的目標，或者達到某種自己認為理想的工作和生活狀態等;也有的人同時被內部和外部的因素所激勵。了解激勵自己的因素可以幫助你自省並適度地調整目標，從而降低選擇的風險，縮短達到目標的距離。
6.明確你自己的成功概念。成功的概念因人而異，沒有明確的標準，但是至少你自己要明確什麼是你的成功底線。這樣可以促使你進步。明確你的選擇，這跟你的生活期望、價值觀都有一定的關係。不明確自己的成功概念，人就容易迷惘和懶惰。你要時時注意自己目前的生活和工作狀態，如果發現不是良性的，那麼請儘快調整。
7.透視自己目前的職業狀態。工作是否開心 發展空間如何 是否遇到了發展的瓶頸 你需要透視目前的職業狀態，目的是為了管理你的職業生涯。職業生涯猶如花草一樣，如果你精心去打理，它會給予你豐厚的回報;如果你疏於或者懶於去管理，那麼你也不要指望它對你會有什麼作用。
8了解你的個性特徵和心智能力。個性特徵是指個體在認知、情感、意志等心理活動過程中所表現出來的相對穩定而又區別於他人的心理特點，又叫做個體心理特徵。所謂個性，是個人所具有的各種心理特徵的較穩定的有機組合，或者說是導致一個人的行為並使這個人區別於其他人的各種心理特徵的動態組合。這些心理特徵包括：需求、動機、價值觀、氣質、情緒、自我知覺、角色行為、態度等。
企業員工職業生涯規劃的方法和技巧
企業內的職業生涯規劃，首先它是一個系統工程，絕不是員工個人的事，也不是企業一方的事，更不是某個部門的事。它需要組織主要負責人的全力支持，需要人力資源及所有其它相關部門的全力配合。
組織層面的職業生涯管理，主要是從組織上、制度上及職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相應的保障。通常，企業組織需要設立相對獨立的職業生涯委員會來負責企業員工職業生涯管理事宜，組織編寫生涯手冊，對企業組織的整體職業生涯管理進行指導。通過舉辦生涯討論會及職業生涯諮詢等手段來幫助員工進行職業生涯規劃。通過大量企業案例總結，對於生涯發展不同階段的員工需要組織提供不同的解決方案，具體來說可概括為：避免和減輕與新員工的現實震動(Reality Shock);幫助年輕員工儘快找到職業錨(Career Anchors);幫助立業與發展期員工專心發展;幫助生涯中期員工識別生涯高原(Career Plateau);實現生涯轉變(Career Transition);幫助生涯後期員工退休準備與退休。
在生涯管理諮詢實踐中，企業組織可以通過下列方法來促進員工的職業發展。這些措施包括：建立企業職業資源中心，暢通內部勞動力市場信息，招聘時優先考慮企業內員工;及時提供績效反饋意見;給員工提供培訓學習及輪崗晉陞機會;控制工作壓力強度、關注員工健康;協調員工的家庭生活與工作生活;舉辦關節點儀式;年終成長盤點大會;提供生涯發展諮詢，特別是藉助外部專業職業諮詢機構的支持效果更佳。
生涯管理不是人力資源管理的獨立內容，它是一種新的管理哲學的導入過程。而當新的管理哲學被貫徹之後，最終將形成生涯導向的人力資源管理模式。
企業員工職業規劃（三）
評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在於激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿着公司目標的軌跡前進。
1、顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。
2、推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等；還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。
3. 公司
開展員工職業生涯規劃，公司既是策劃者又是監督者，除了做好諮詢幫助和信息支持等以外，還應從組織和制度上給予保證。
一是要設立相應的部門完成相關的職能和工作。這是實施員工職業生涯規劃的基礎。一般來講，有兩種組織模式。一是設立專門的機構，承擔員工職業生涯規劃的系統設計工作。比如，AT&T在1987年成立了公司員工職業生涯系統部，由15人組成，專門負責員工職業生涯開發工作，組織員工職業生涯開發顧問委員會（由來自各業務單位的中層人力資源管理人員組成）完成員工職業生涯規劃的各項具體工作，並且向各級員工提供職業生涯規劃相應的諮詢。
二是授予人力資源部門相關的權利，使其承擔起相關的責任。例如在麾托羅拉等企業，員工職業生涯規劃的功能被劃分到人力資源部的不同職能領域。在員工績效考核系統中，員工個人承諾包含了員工職業生涯規劃的目標，以及實現這一目標所需要的相關培訓和主管人員的支持，並且在與主管的面談中不斷完善職業生涯規劃；在招聘系統中，特別為目前崗位與職業目標不很匹配的員工設立了內部機會系統，企業內部滿足條件的員工優先填補職位空缺，保證員工優先在本企業內部尋找到更適合自己職業發展的崗位。
三、職業生涯規劃中的基礎制度
員工職業生涯規劃，不是面臨競爭的權宜之計，而是應該長期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度體系以保證員工職業生涯規劃工作的效率和效果。主要包括基礎制度和監管制度。基礎制度保證企業實現員工職業生涯規劃中策劃者的角色，是進行職業生涯規劃工作的基礎。基礎制度主要有以下幾個方面：
職業信息系統和數據庫制度。建立及時提供企業內部空缺職位的信息系統及企業內部各職位的任職資格要求數據庫。例如AT&T向員工提供個人職業生涯參考指南，使所有員工都清楚各個業務單位的工作內容，並提供兩份諮詢性表格，一份是按業務領域分類的業務單位清單，另一份是按技能分類的業務領域。
員工自我測評系統和數據庫制度。構建完善的測評系統，提供多種測評工具，並針對每個員工的測評結果建立個人檔案，記錄每個員工的成長過程和職業發展階段。
規範科學的職業發展培訓體系制度。建立對主管人員、員工以及人力資源管理人員和內部培訓人員的多方位培訓體系。例如，AT&T不僅對各級主管和員工，制定了開展職業生涯開發討論活動的指導原則，還對培訓教員進行培訓，輔導各業務單位的人力資源負責人掌握員工職業生涯開發系統及其各項工具，使他們可以對本部門的人力資源代表進行培訓。
多重職業發展路線以及崗位輪換制度。明確員工職業發展的多種路徑，保證員工有多種選擇，並且保證企業內部的員工崗位輪換，使員工享受自由選擇職業發展的樂趣，提高員工的滿意度和忠誠度。
職業生涯設計程序制度。根據企業實際，確定職業生涯規劃的具體執行程序。一般來講包括員工的自我評估、實際檢驗、目標設置、確定職業生涯路線、制訂行動計劃、評估與反饋和行動計劃等步驟。很多企業都將這些程序與員工的績效管理工作程序結合在一起，實現職業生涯開發與績效改進之間的互動發展。當然這種程序制度必須是根據企業經營的實際需要來設定。
員工職業生涯規劃的監管制度。主要是對各部門、各級管理人員以及員工在職業生涯規劃過程中分配的權利、承擔的責任和義務進行相應的管理和監督。主要體現為將基礎制度落實到各個部門和各級管理人員，明確企業、主管人員和員工三個層面的責任、權利和義務，有序開展員工職業生涯規劃工作，並且監督該項工作的進展和執行情況。
四、企業員工職業生涯規劃的方法和技巧
企業內的職業生涯規劃，首先它是一個系統工程，絕不是員工個人的事，也不是企業一方的事，更不是某個部門的事。它需要組織主要負責人的全力支持，需要人力資源及所有其它相關部門的全力配合。
組織層面的職業生涯管理，主要是從組織上、制度上及職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相應的保障。通常，企業組織需要設立相對獨立的職業生涯委員會來負責企業員工職業生涯管理事宜，組織編寫生涯手冊，對企業組織的整體職業生涯管理進行指導。通過舉辦生涯討論會及職業生涯諮詢等手段來幫助員工進行職業生涯規劃。通過大量企業案例總結，對於生涯發展不同階段的員工需要組織提供不同的解決方案，具體來說可概括為：避免和減輕與新員工的現實震動(Reality Shock)；幫助年輕員工儘快找到職業錨（Career Anchors）；幫助立業與發展期員工專心發展；幫助生涯中期員工識別生涯高原（Career Plateau）；實現生涯轉變(Career Transition)；幫助生涯後期員工退休準備與退休。
在生涯管理諮詢實踐中，企業組織可以通過下列方法來促進員工的職業發展。這些措施包括：建立企業職業資源中心，暢通內部勞動力市場信息，招聘時優先考慮企業內員工；及時提供績效反饋意見；給員工提供培訓學習及輪崗晉陞機會；控制工作壓力強度、關注員工健康；協調員工的家庭生活與工作生活；舉辦關節點儀式；年終成長盤點大會；提供生涯發展諮詢，特別是藉助外部專業職業諮詢機構的支持效果更佳。
生涯管理不是人力資源管理的獨立內容，它是一種新的管理哲學的導入過程。而當新的管理哲學被貫徹之後，最終將形成生涯導向的人力資源管理模式。
五、員工職業生涯發展與組織發展的匹配
對於職業生涯發展，組織與員工間有着不同的目標和出發點。組織的職業生涯規劃側重在確定組織未來的人員需要、安排職業階梯、評估員工的潛能、實施相關的培訓與實踐，進而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。而員工個人的職業生涯規劃，則更多關注在認識自身的能力和興趣、設定職業發展的目標、評估組織內外部的發展機會、通道及可能性等。
美國麻省理工學院斯隆管理學院教授、著名的職業生涯管理學家施恩根據其多年的研究，提出了組織發展與員工職業發展的匹配模型。在匹配模型中，施恩強調組織與員工個人間應該積極互動，最終實現雙方利益的雙贏——組織目標的實現及員工的職業發展與成功。施恩還認為，組織在整個的職業生涯發展過程中，將通過新員工入職培訓完成新員工的“社會化”過程，並通過針對性的培訓、全面的績效管理、工作輪換及工作重新設計等有關的人力資源管理活動，幫助員工提升職業技能，把握職業發展機會。
向陽職業生涯規劃專家認為，在整個的組織發展與員工職業生涯發展的互動過程中，員工的職業生涯發展應該首先服從並匹配於組織的發展，員工職業生涯發展與組織發展的匹配與協調，是員工職業生涯成功發展的關鍵。這是因為：
（1）組織是員工職業生涯發展的依存載體。員工只有在組織環境中，從事專門的工作或活動，才能發揮自身的能力和智慧。
（2）企業組織所實施的所有經營管理行為（包括戰略決策、技術創新、銷售與客戶滿意、人力資源管理及員工職業生涯規劃、成本控制、質量改進等），都是服從於企業組織的經營發展需要這一根本目的的。