項目計劃書範文

　　在公司發展2年內，我們將以超越賢士榜為目標，幫《賢士榜》為例進行說明。以報紙2005年5月1日創刊為例：

　　1、2005年5月1日——2005年11月，本階段主要收入為發行收入，本階段完成後，發行目標為5000份/周，即20000份/月；實現報紙成本和人員支出自給自足。

　　2、2005年12月1日——2006年12月1日。本階段主要利潤為廣告收入、培訓收入和其它人力資源項目收益。

　　本階段，發行目標為8000份/周，32000份/月。實現報紙成本、人員支出、報紙版面購買費用自給自足。廣告收入：《賢士榜》2004年度廣告收入64萬元(發行收入16萬元)，本階段公司的廣告收入目標為70萬元。培訓收入：《賢士榜》2004年度培訓收入10萬元，而公司如果在地州市場培育成熟后，本階段培訓收入目標為50萬元，爭取盈利30萬元。中專市場收入：在2006年後，公司主要利潤，應轉移到人力資源項目的收入，而不應以發行為主要收入。而其中中專市場，應該占公司利潤的50%。昆明現有中專院校31所，職高6所，在校學生總數國8000人左右，且伴隨着中專就業的越來越困難，生源將更為困難。因此，現在在中專院校的行政管理上，政府已放開，由中專學校自主決定。

　　我們在地州市場的開發上，如果能佔有先機，對於與中專學校的合作將有非常大的促進作用，現在中專的主要生源是地州的農村生源，在地州市場的開發上，積累一定知名度后，跟中專學校的合作，我們將有更大的作為。

　　以在賢士榜時跟雲南糧食學校合作為例：雲南糧食學校校長同意，非常希望跟人力資源相關單位在各個方面進行合作，學校2001年學生為1200多人，2002年為800多人，而2003年僅僅為600人，招生越來越困難，而其意識到主要在於中專的就業難。當時，我提出與他們在學生的就業上合作，讓學校在招生時可以承諾90%的就業率。學校按照我們提供的相關課程和相關數據對學生進行培訓，學校3年時間向學生收取7000元的費用，我們將佔三分之一，即每個學生我們可以有2500元的費用。

　　本階段合作，我們應確保在中專學校合作上得到250萬元的利潤，即保證有10家學校跟公司合作，年生源在1000人左右。

　　培訓收入：現在雲南市場上除英語和電腦培訓外，據昆明人才市場統計，其它培訓的市場場年收入應在1.2億左右(註：此數據未經確認)，公司在地州市場的開發，可以確保公司在這塊市場上佔據先機，本塊的利潤，因現在沒有確定的數據，不能肯定最終的收益。

　　勞務輸出：以2003年在賢士榜的例子為例。2003年10月，與廣東英雄會合作，在楚雄大姚招收務工人員23人，最終成行22人，廣東方面支付費用6000元，扣除對務工人員的宿舍和食宿費用外，利潤為3100元。而據春城晚報的消息，2004年，外地企業來昆欲吸引勞工為11萬，如果11萬人全部成行，外地企業將支付傭金33000000元。最終僅僅成行2.7萬人。

　　而公司在中專市場上進行合作后，我們在安排學生實習后，空出來的校舍，可以用作對勞工人員的培訓，可以極大降低成本。

　　勞動人事代理和勞務派遣：在勞務輸出和中專學校就業后，可以運作的相關項目還包括勞動人事代理，包括勞動合同的簽定、勞動保險的統一購買等。在公司達到一定規模，有一定經驗后，可進行勞務派遣業務的開發，公司收取一定的管理費。

　　八、成本核算

　　1、報紙成本：以第一階段目標5000份(8個版面)為例；印刷費用0.2元/份，版面製作費用0.1元；每月支出為0.3*20000=6000元。刊號購買費用：成本在10萬元/年至24萬元/年之間，不同報紙不同的價格。

　　2、經營費用

　　項目費用備註

　　僱員工資1萬元月度，以7人為限

　　營銷費用2000元用於宣傳廣告和獎勵

　　房屋租金

　　月度報紙成本6000元

　　其它5000元月度不可測費用

　　九、近期收益：

　　以賢士榜18個月為例。

　　發行收入：1-18個月，20000份/月*(0.7-0.3)=8000元。

　　廣告收入：1-6個月，沒有任何廣告收入6-18個月，廣告收入70萬元；中專院校合作與培訓項目：以盈利模式為參照。

　　對報紙發行團隊的培訓也是非常關鍵的一環。正如業內有人所說的：“有培訓，員工可以以一當十；沒有培訓，可能十個人沒有一個人頂用。”國內一般的發行部門對培訓不夠重視，有的是表面重視，實際不重視。小藍帽充分意識到培訓的重要，組隊第二年就專設培訓總監，每年的培訓經費都在增加。培訓的形式也多種多樣。除了企業內部成立培訓學校加強內訓工作之外，還請老師來講課，也派員工出去學習等等。京華時報還跟當地軍隊積極合作，其發行骨幹一律接受嚴格的軍訓，住戰士宿舍，在野外進行封閉式訓練。早上5點多起床，一直訓練到晚上，夜裡還要進行業務培訓，從而培養了一支紀律性強、能吃苦，更重要的是富有團隊精神的發行隊伍。給發行人員進行嚴格的培訓，也是《京華時報》成功的重要條件。

　　分析看來,《京華時報》的培訓經驗主要有以下幾點：其一是定期培訓，培訓制度化，不走形式主義。發行中心人力資源部一般是按計劃定期對不同人員開展培訓，經常培訓，確保每個人都在培訓中有所得，激勵每個人都要在業務和思想上不斷進步。其二是輪番培訓，滾動培訓，不耽誤報紙發行的正常工作。

　　培訓會不會耽誤報紙發行的正常進行？這是有的報社擔心的，《京華時報》採取的是輪番培訓，交錯培訓，這就既開展了培訓，又保證了發行的正常開展，培訓工作兩不誤。其三是以老代新、以先進代後進，手把手地傳遞經驗，心貼心的培訓交流。《京華時報》為了確保培訓效果，不搞教條主義，採取現身說法，讓在發行中表現出來的典型出來講述自己的親身經歷和做法，這些經驗有用、耐用。

　　其四是領導檢閱，督促檢查。對於培訓，《京華時報》的領導非常重視，報社領導吳海民社長、譚軍波副總經理、發行中心主任金鋒分等人經常親自出席培訓動員，參加閱兵總結大會。

　　項目計劃書範文（二）

　　一、超市業態發展迅速，市場機會巨大。

　　1、中國超市發展迅速。

　　超市，就是實行自助服務和集中式一次性付款的銷售方式，並用工業化分工機理對經營過程進行專業化改造的零售業態。

　　中國零售業領域正在發生巨變。以超市為代表的現代零售業態異軍突起。據資料，超市在中國的發展速度是全世界最快的，至1998年12月底，國有連鎖超市1150餘家，擁有門店21000個，即便亞洲金融風暴之後的經濟低迷時期，超市的增長速度仍達68%。在短短6年時間裡，國外用了幾十年時間發展起來的各種超市模式，都出現在了中國市場上。

　　超市的高速發展，除了中國經濟發展的帶動作用外，還源於其自身的優勢——創造消費者利益。與傳統商業形態相比，超市的優勢表現在：購物的便利性、購物的廉價性、購物的舒適性、購物時間的節約性等方面。由於這些優勢，超市對傳統商業形成了衝擊甚至有取而代之之勢，造成了百貨商店、小型雜貨店的勢微。

　　2、超市，理想的投資機會。

　　需要看到的是，中國目前的超市形態與國外相比，仍處於初始階段，遠不成熟。

　　體現在：a、個體私營雜貨店仍大量存在。這些雜貨店的共同特徵是：貨品品種少，購物環境差，管理手段落後，採購成本與零售價格高，分散經營，等等。這在國外發達國家中早已被現代規模化的超市取代了。

　　b、國內大多數成規模的連鎖超市中，同樣存在無超市經營管理的現代化理論指導，貨品管理、財務管理落後，賣場虛大，與銷售額不成比例，門店選點不準，服務、陳列、配送貨不統一等問題。

　　這些問題啟示我們，超市領域是一個潛力巨大而又未被有效佔領的領域，因而是華邦公司介入超市領域的一個巨大的市場機會。

　　如何抓住這一機會 粗略的設想是，根據本地區的市場消費情況與市場競爭情況，選准超市形態；培養、培訓具有現代超市經營理論的管理人員，制定與國外接軌的科學、系統的管理制度；配備現代化的經營設施與管理設備；實施連鎖經營，做到統一標識、統一核算、統一配送貨、統一陳列、統一管理、統一服務規範，一句話，以國外超市經營的標準，主打國內市場，運用管理理念、經營手段的優勢取得競爭的成功。

　　二、化邦公司經營超市的設想

　　1、總體構想

　　華邦投資管理有限公司正在籌建的連鎖超市企業，總部擬設廈門。

　　我們的目標：近期目標是在2—4年內成長為分店遍布全省的全省性連鎖超市企業，擁有50-60家連鎖門店，並進一步跨省運作。中期目標是，5—10年內，在全國20餘個省區設店，成為一個全國性的連鎖超市公司，擁有近千家門店，並設法在海外上市；長遠目標，是進一步進入東南亞市場，成為在亞洲部分地區擁有分店的超市公司，並進一步跨洲運作。

　　我們企業的經營特色，除具備一般連鎖超市商品豐富、價格便宜的特徵外，更體現在營造一種輕鬆舒適的購物環境以及提供更加優質多樣的服務上。同時，我們將採用更科學的管理模式，塑造具有鮮明特色的企業形象，努力使資金周轉更順暢快捷，資信度更高，信譽更好。

　　我們企業的經營策略是，避開大城市，特別是迴避與國際性大型連鎖企業在大城市的直接競爭，集中力量拓展中小城市及經濟較發達的農村城鎮市場，成為此類市場中的領導者。

　　我們超市的形態以小型連鎖為主，具體來說，我們把分店劃分成三種類型：

　　a、一類店，面積約300—500平方米。具有宣傳企業形象的作用，同時可作為區域市場的旗艦店或總店，承擔一定的管理、協調職能；

　　b、二類店，面積約200平方米。主要用於向中小城市中的大型社區、區域性商業中心以及農村城鎮市場提供較為豐富的商品，滿足顧客多方面的生活需求；

　　c、三類店，面積約100平方米。作為中小城市的社區店，主要作用是向生活區內居民提供方便、快捷的購物場所，滿足居民對一般食品、日用品的日常需求。

　　一般的做法是，在中小城市中，我們將在商業區、交通樞紐、區域性商業中心、大型社區的商業街一帶開設少數一、二類店；大量選擇有市場空間的居民區出入口、公用建築、區內商業街一帶開設三類店。這樣即宣傳了企業形象，又牢牢吸引當地居民，成為區域內市場的領導者。

　　在小城鎮，我們將以一、二類店為主，利用資金、管理等方面的優勢，拉開與當地零散經營業者的檔次，面向城鎮內所有顧客提供商品和服務，搶先確立在此類城鎮內市場領先者的地位；

　　2、近期計劃內主要目標市場的市場情況及經營構想

　　（1）、廈門市

　　a、市場情況：

　　總人口130餘萬，其中市區人口約60萬。另有外來人口約50萬。人均收入約1000元/月，在食品及日用消費品方面的人均消費支出約500元/月。

　　商業方面，舊有商業街是中山路；新市區擴展迅速，形成了新的區域性商業中心和居民區內的商業街，有較大市場空間。

　　交通方面，公路交通十分便利，公交汽車是最重要的交通工具，自行車、小巴做為補充性交通工具存在。

　　b、 競爭情況：

　　全市性競爭對手（即A類競爭者）為閩客隆、倍順超市。前者是私營企業，現有12 家分店，總面積逾7000平方米，其分店面積差別很大，大者1090平方米，小者約260平方米；後者是法國人開設的連鎖店，企業形象、管理方式較具外企風格，現有9家分店，正在籌劃第10、11家分店。分店面積一般在100—200平方。

　　區域性競爭者（B類競爭者）為小區內超市，一般面積在50—100平方，經營管理都是傳統型的，商品大同小異。此類競爭者數量較多。

　　C、經營構想：

　　做好企業形象宣傳的同時，大力發展三類店，集中精力拓展居民區內市場。

　　具體說，在市區交通樞紐一帶設一類店1家，做為總店，同時做為宣傳展示企業形象的窗口和舞台；企業經營的重點是在居民區出入口、公用建築、區內商業區一帶開設三類店，牢牢吸引住區內顧客，成為區域內零售業的市場領先者。

　　（2）漳州市

　　漳州市總面積12600平方公里，總人口約450萬。農村人口以農業、林業為主業，城鎮居民以小商業為主業。人均月收入300—400元，但區域間差別很大。

　　漳州行政區劃分成薌城區、龍文區（二區構成漳州市區）、龍海市、長泰縣、華安縣南靖縣、平和縣、漳浦縣、詔安縣、雲霄縣、東山縣等2區1市8縣。

　　現以薌城區、龍海市為例做一分析。

　　薌城區：

　　a、市場情況：

　　薌城區為漳州市區的主體，屬地級市。人口約50萬，其中城市居民23萬，另有約10餘萬外一人口。人均收入約600—700元/月，人均消費支出約480元/月。

　　商業方面，舊有商業區以勝利西路兩側，新華南北路和延安南北路中間的區域。目前城區向西南、東南擴展，新建住宅第一層習慣於性的建成小店鋪，使新居民區四周街道形成了新的小商業街。

　　交通方面，大約70%的人以自行車、摩托車為主要交通工具，其次為步行或乘三輪車。公交車很不發達。

　　b、競爭情況：

　　同類超市競激烈。A類競爭者中，薌客隆是最大的連鎖超市，共7家分店，分店面積在160—300平方米之間。目前正在準備開設長泰、南靖分店。 其次為吉馬購物，有3家分店，面積差別委很大，小者380平米，大者逾1000平方米。 再次為信義超市（2家）、新裕超市（2家）。

　　B類競爭者中有萬鑫、佰鑫、華百、興華、百貨大樓等。

　　AB類對手的商品價位普遍低於廈門。

　　另有佳德士便利連鎖店，目前有70餘家分店，計劃在10月份達到80家。分店面積一般在10—20平方。部份商品為自有品牌。

　　此外，還有閩南小商品批發市場，面向農村市場。

　　c、經營理念：

　　漳州市區面積小，不存在大的居民小區，個人購買力相對較低，出行以自行車摩托車為主，同類超市間存在激烈競爭。

　　針對這些特點，我們擬以一類店介入市場，店址選在市區交通樞紐或商業區，以具有現代氣息的企業形象、相對較低的價位吸引顧客，站穩腳跟；隨着城市新區的開發轉而擴展三類店，吸引居民區顧客，最終成為城市內主要的市場領先者。

　　龍海市

　　a、市場情況：

　　龍海市為縣級市，市區人口約6—7萬，加外來人口3—4萬，計10餘萬人。居民以從事小商業為主，人均收入約500元/月，人均食品、日用品消費支出約300元/月。

　　商業方面，商業區相對集中。目前龍海市正處於舊有商業模式向新商業模式過渡階段。國有商業企業如百貨大樓、紡織品公司、人民商場等受制於舊體制，失去了活力，但又控制着市內最佳位址的店面；而現代意義上的新型的超市企業尚處於萌芽階段。

　　龍海市主要商業區正準備全面拆遷改造。

　　b、競爭情況：

　　有影響的競爭對手是興華超市，面積約320平米（兩層），商品品種少，價信位高，管理鬆懈，企業形象類似於廈門市的B類店。

　　另一方面，該超市客流量卻很大，（20：00—21：00，進入顧客數為294人）顯示該市場空間很大。

　　c、經營構想：

　　以一類超市形式進入市場，在商業區一帶選址。以超市的現代氣息、豐富而便宜的商品、和相對舒適的購物環境吸引全市區的消費者，成為市場領先者。

　　這一方式適用於其它類似的小城鎮。

　　（3）、泉州市

　　泉州市總人口約650萬，另有外來人口約100萬。人口密度較高，且分佈不均，70%集中在鯉城區、石獅市、晉江市、南安市、惠安縣等沿海一帶。

　　泉州行政區劃分成鯉城區豐澤區洛江區石獅市晉江市南安市惠安縣安溪縣永春縣德化縣等3區3市4縣。

　　在市場情況與競爭情況方面，泉州、石獅、晉江類似於漳州，而其它市縣類似於龍海。故可採用大體相同的經營構想。

　　（4）其它地區

　　計劃在未來2—3年內，通過借鑒泉漳廈連鎖超市的經驗，開拓沿海地區的莆田、福州周邊地區等區域市場。

　　3、初步計劃。

　　在這一分階段，我們的基本理念如下：

　　目標顧客：廈門、泉州、漳州市區——門店周圍500米以內（或5-10分鐘行程內）年齡在15-40歲的城市居民，其中尤以白領和單身族為主；

　　學校內——在校大學生；

　　雲霄、詔安等縣級市——城內14—40歲居民。

　　貨品種類：顧客感覺最方便、最常用的生活必需品，如：

　　所有家庭食品、速食品；

　　洗衣清潔用品；

　　個人衛生美容用品；

　　煙酒類；

　　襪子內衣類；

　　低價日用品；

　　小五金；

　　報刊雜誌、文具用品等，賣場約一半面積搞非食品、

　　經營特色：突出快速、方便，滿足例常性購買或便利購買的需求；以產品質量高服務親切，擁有現代化的設備區別於一般傳統雜貨店；

　　毛 利：爭取18—25%的毛利；

　　管理原則：在良好的分工的基礎上，做到：

　　簡單化，即作業程序簡單化，減少不必要的報表與手續；

　　制度化，即制度手冊作業程序明確，新手也能順利接手；

　　專業化，即專業分工，各司其職；

　　標準化，即採購、訂貨、收付、陳列布局等均有標準程序。

　　根據企業上述構想和對市場情況的分析，初步制定未來幾年的超市發展計劃：

　　第一年（2000年7月1日—2001年7月31日），超市總面積計劃達到6000平方米，初步進行網絡化經營，並培養大量管理人才。具體說：

　　一、廈門市區：一類店1家，三類店8—10家；

　　集美、杏林、同安等周邊城鎮：二類店1—3家；

　　二、漳州市區：一類店1家；

　　經濟較發達的沿海城鎮如龍海、雲霄、詔安、漳浦、東山、南靖等縣城：一類店3—5家；

　　三、泉州市區、石獅、晉江：一類店2—3家；

　　經濟較發達的沿海城鎮如南安、惠安、安溪、德化、永春等地：一類店3—5家；

　　第2—3年，可根據實際市場情況，或者進一步拓展除福州以外的省內其它市場。或者走跨省發展的道路，選擇市場情況較好的省份，重複福建省的經營經驗。