企業員工職業規劃

　　企業員工職業規劃（一）

　　【摘要】：

　　現今,以人為中心的管理已成為現代企業管理的共同發展趨勢。在企業所擁有的各種資源中,人作為企業最寶貴的資源,如何最大限度地開發與挖掘每個員工的潛力,是現代企業管理者值得研究的重要課題。而加強企業的職業發展管理,做好員工的職業生涯規劃,建立多種職業發展通道,作為人力資源開發與管理的重要手段,正越來越受到眾多國有企業的重視。本文以某國有電信企業為例分析了其員工職業生涯規劃與管理中存在的問題，並提出了相應的解決對策。

　　【關鍵詞】：

　　人力資源管理 員工職業生涯規劃 電信企業

　　【正文】：

　　前言

　　員工職業生涯規劃是近十幾年從發達國家興起的一種新興人力資源管理技術,該技術的使用,很快被國內職場所接受,並得到各級人力資源管理部門的重視,逐步形成了一門新的學科。市場經濟的發展,知識和技能的傳播速度加快,人們在激烈競爭中,為了求得穩定和更好的發展,也開始重視為自己設計科學的職業生涯規劃。

　　有調查顯示,“薪水”是大多數人更換工作的首要因素,占被調查者的39%,第二個原因即是“職業道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業的第二大標準。雖然員工是職業生涯規劃的主體,但作為企業的人力資源管理部門同樣也擔負著為員工規劃職業生涯的管理責任,從理念、制度、方法等層面對員工加以引導、保證和支持;各級管理者也負有溝通、輔導和幫助員工做好職業規劃的責任。這是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式,能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差,並避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃,企業不僅能滿足自身人力資源需求,而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結合企業實際,設計出切實可行的員工職業生涯規劃呢 本文將結合某國有電信企業人力資源項目中員工生涯規劃的實例,闡述員工職業生涯規劃的設計對策。

　　一、企業員工職業生涯規劃的內涵

　　職業生涯規劃又稱職業發展管理,是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制、培訓與開發等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段,也是一種系統的人力資源開發手段,更是一種高層次的激勵手段。目的在於把員工的個人需要與企業的需要統一起來,做到人盡其才並最大限度地調動員工的積極性,滿足其自我實現的需要,從而大大提高企業的凝聚力、吸引力,達到企業組織與職工個人的雙贏。

　　現代國有企業對員工個人的職業發展越來越關心了,一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制,使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了;另一方面,科技發展又帶來員工文化技術水平的提高,使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇,反而鼓勵並幫助他們完善和實現自己的個人目標,同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現,建立多種職業發展通道,給廣大員工提供一個個人發展的機會與平台,是企業職業發展管理的指導思想、出發點和歸宿,也是員工職業發展管理的靈魂。

　　二、企業員工職業生涯規劃的意義

　　1、有利於提高人才培養的針對性。開展職業生涯規劃與管理，有利於企業根據發展需求，有針對性地培養人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現資源的合理配置，幫助人才儘快成長。

　　2、有利於提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力，摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業提供的工作舞台上更好地發揮自己的最佳才智與能力。

　　3、有利於增強企業發展的可持續性。企業可以更合理、有效地利用人力資源，儘可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平台，積累充分的人才資源庫，衝破企業發展與人才稀缺的瓶頸，強化企業的競爭力，促進企業的可持續發展。

　　4、有助於留住人才。員工們對自己未來發展趨向和潛力的關注程度，普遍超過對目前薪酬的關注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業共同完成雙方的目標。

　　三、某國有電信運營公司員工職業生涯規劃的案例分析

　　(一)案例介紹

　　員工職業生涯規劃在某國有電信運營公司是雷聲大，雨點小，甚至是乾打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業生涯規劃到底應該怎麼做，或者是做得不到位。這裡有兩個案例。

　　案例一:

　　該電信運營公司人力資源經理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了;南北拆分之後，兩家企業分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優秀員工。這不，我們公司好幾個骨幹都被挖走了。儘管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達到這些骨幹的水平。嗨，真是沒辦法啊……”

　　案例二：

　　該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經是骨幹，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點單調。偏巧，現在所處的電信運營公司有意出高薪請王某過來當某部門經理。王某想想，覺得機會不錯就接受了邀請。過來之後，雖說是經理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了。“這一跳，本想能夠大幹一番，也早點過上體面的生活，誰知……說心裡話，真是有點後悔。但是既然已經出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這裡艱苦奮鬥了。”小王苦笑着自我解嘲說。

　　企業叫苦，員工也叫苦。這到底是為什麼

　　(二)案例分析

　　1、從企業角度分析，問題主要是對人才競爭的準備不足。

　　本地電信市場多家競爭的格局，導致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作並沒有走在前面，甚至落後於市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準備。主要表現在以下方面。

　　(1)該企業過早染上大企業病,使企業始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業病的基本表現是“三多一少”,即:管理層次多,管理機構多,管理幹部多(官多);干實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式,會導致國有企業大部分高素質的員工,首先考慮將其智慧和精力投入到職務的晉陞上,企業領導也將行政職務高低作為制定薪金標準、平衡關係的惟一選擇。這樣,久而久之,就形成國有企業機構臃腫,人浮於事,“將多兵少”的局面。

　　(2)缺乏科學的人才流動機制。在很多電信運營企業中，沒有建立人才合理流動的機制。優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也沒有及時淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業的人才合理流動起來，是電信運營公司要做的重要功課。

　　(3)沒有讓員工清晰地看到自己的發展方向，使企業高素質員工的生存與發展空間大大縮小。作為電信企業,它不僅需要高素質的管理人才,更需要高素質的專業技術人才和高素質的技術工人。而單一通道的職業管理模式所能容納的人才數量必然有限,勢必會造成一方面企業本來就不多的高素質人才無法安置,另一方面專註於科技開發與製造的人才又極為短缺。

　　在該運營企業里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什麼樣的人，晉陞需要什麼樣的條件，競聘成功的關鍵因素是什麼。而員工想要知道自己在公司的未來、職業的前途以及需要付出的努力。如果競聘之後，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優秀的員工，他離你而去的機會也就越多。

　　(4)沒有形成合理的人才梯隊。很多電信運營企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域裡，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠;如果這些頂尖的人才流失的話，那麼根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。因此，培養後繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。