企業員工職業規劃

　　職業生涯設計與規劃目前還處在新興階段，大多數員工還缺乏職業生涯規劃意識。因此，企業應該有意識地向員工灌輸職業生涯理念，幫助員工正確認識和分析自己的個性、興趣、素質、背景等有關內容，使員工可以實事求是地設計自己的職業生涯規劃，避免員工不切實際的空想和“一心求官”的浮躁心態，安心本職工作。另外一方面，通過職業生涯設計，使員工發現自己的“短板”，可以根據自己的職業生涯規劃不斷地提高自己的知識和技能，從而間接地為企業創造優良績效。企業幫助員工設計職業生涯規劃還可以讓員工感到在企業里而可以獲得長遠發展，感覺更受重視，因而增強企業的歸宿感和凝聚力。

　　3、建立以職位職級為基礎，以職業能力為補充的薪酬管理體系。

　　基於職位的薪酬體系的基本設想是:不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也小一樣，所以不同職位對企業的價值貢獻不同，每個職位的員工應當根據所從事的工作領取報酬。要使員工能夠有機會獲得職位的變換與提升:如員工從營業員開始干起，他的職業生涯發展空間可以為營業員、值班長、店長、中心經理、部門經理、總經理，在每個職位台階上還可以縱向、橫向衍生出更多的職位系列。如在營業員崗位上可以根據工齡、職業技能縱向分離出見習、初級、中級、高級營業員，在值班長職位上可以橫向分離出與值班長平級的營業培訓師、質檢員等，這樣使員工一方面既可以向高層職位發展，另一方面晉陞到一定程度后也可以嘗試不同的職位，從而增加職業生涯的多樣性，延長自己的職業生命周期。考慮到以職位職級為基礎的薪酬體系中，在同一職級的職位上通常個人能力、績效、經驗也存在差異性，因此也要在薪酬上體現這種差異性，以提高員工努力提高工作能力的積極性。

　　4、有意識地開展愛崗敬業教育，穩定中低層次員工。

　　在以職位為基礎的薪酬體系中，越往上層職位越少，多數的員工仍然可能是幹了一輩子，職級只晉陞了一、二台階，因此要教育員工要立足本崗，愛崗敬業。特別是職業生涯里所提倡的“專註才能深入，專業才能精通，專家才有身價’的理念，對於穩定員工在同一崗位鑽研深入，成為崗位上的行家裡手，能起到一定教育作用。法國馬克西姆連鎖西餐廳中最古老的一家西餐廳的價格在周末最貴，因為顧客都要在那天享受、欣賞一位工作了40多年的老服務員的精湛服務，在他身上濃縮了法國最純粹的西餐文化和浪漫情懷。這些“勞模”的例子還有很多，可以用這些例子教育員工，工作沒有貴賤之分，關鍵在於要保持一個熱愛工作的心態。當然，電信運營企業的企業文化也要有這種容人、勵人的氛圍，培養自己的“品牌員工”，給其他員工樹立“即使在平凡的崗位上也能做出大成績”的職業發展觀。

　　5、開展企業信心教育，樹立員工對企業的自豪感和歸屬感。

　　個人的職業生涯設計與開發無論怎樣科學，都不能迴避行業的發展空間。近兩、二年來電信運營企業能夠重新成為職業競爭的熱點，主要就是電信行業經過分營、改制、上市，具有了更好的行業發展空間:一是電信運營企業都是在海內外上市的大型國有企業，出於國有資產增值保值以及國家大型企業在國際資本市場上的信譽，它的運營受國家產業政策的扶持;一是電信運營企業是國民經濟基礎設施，是社會大眾所不可或缺的通信手段，企業具有自然存在理由;二是目前電信行業仍然處於有限競爭階段，企業具有較好的發展空間，特別是國家從安全角度出發，對基礎電信領域承諾最多只出讓股權的49%，仍須有國家控股，保障了電信企業的基礎利益;四是在以信息化帶動工業化的進程中，電信運營商帶動了大唐、華為、中興等電信設備製造商和手機終端製造商以及眾多的末梢經營服務商，創造了大量的就業機會。因此，從上述情況綜合分析，在很長一段時間內，電信運營企業不會輕易倒閉，將給員工提供足夠的職業發展空間，是員工可以為之終身奮鬥的事業，從而激發員工對企業的自豪感和歸屬感.增加員工的職業安全感。

　　6、建立完善的職業培訓體系，給員工提供發展的機會。

　　公司要建立完善的職業培訓體系，包括基本素質及能力培訓、提升工作技能的培訓與職業生涯規劃相關的培訓，使學習與培訓成為個人與企業發展的有效工具,進一步提高員工職業發展的能力,幫助員工正確選擇職業發展路徑,促使員工由低層次向高層次的轉變,達到企業發展與員工成長同步進行的目的。要針對不同層次的員工設計特定的課程和學習方式，讓員工在日常的工作和學習中獲得職業發展。這樣，公司也會從員工的進步中獲得更快速地發展。

　　另外，公司還要針對員工個人提供相應的支持和幫助。公司內各級管理者要承擔起輔導下屬職業生涯規劃的職責，對員工的職業發展給予具體指導。同時，公司要提供人才測評工具幫助員工正確地認識自己，使他們的職業生涯規劃符合個人特點。

　　結束語

　　總之,企業人力資源開發與管理的最終目的是為了充分調動人的積極性和創造性,而職工多種職業發展通道的建立,把員工個人的發展與企業的整體發展聯繫在了一起,給員工搭建了充分展示才華的舞台,指明了員工職業發展的方向,有效地激發了員工的上進心,使員工找准了位置,產生了動力,這無疑將會對企業的長遠發展產生不可估量的作用，最終實現企業與員工的雙贏，這才是員工職業生涯規劃的真諦所在。

　　參考文獻：

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　　企業員工職業規劃（二）

　　一、企業員工個人的研究背景

　　企業吸引人才的最重要條件之一就是提供了足夠合適的發展空間，即所謂“選擇了一個企業，就是選擇一種生活”。“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”是海爾在塑造共同“遠景”時提出的觀點。張瑞敏認為，海爾要實現企業總體目標，首先要實現個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一。要調動全體員工的積極性，不斷提高產品的質量，首先要解決共同價值與個體價值的關係問題。企業的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，沒有了解個人能力是怎樣發揮作用的，企業就不能成為一個有機體，也就不可能形成企業活力。

　　事實上，企業的所有問題都在於人，而每個人都有自己的意願。設立企業的共同遠景就要關注個人、個人的意願、心智和思考方式。如果員工本身沒有被充分激勵，沒有向實現個人價值的目標挑戰，就不會有企業的成長。所謂共同遠景，就是要充分兼顧員工個人的利益、個人的人生目標、個人的愛好和志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們為企業的共同事業貢獻力量。

　　二、企業員工職業生涯規劃的主要作用

　　1.充分重視組織生涯管理。組織生涯發展的本質是讓員工個人得到全面發展，從組織的角度充分考慮員工想幹什麼、能幹什麼而形成個人職業定位和規劃，不斷為員工成長提供幫助，因而員工在企業內部不僅可以公開地提出自己的“理想”，而且未來是可以預期的，這樣對員工的激勵是內在、高層和持久的。由於員工個人目標與企業目標相協調，因此，當個人目標實現時，同時對企業做出了有益貢獻，對企業的貢獻反過來又進一步強化了員工的動力，最終達到個人與企業的雙贏結果。

　　2.為員工提供職業發展通道。企業把員工招聘進來，不僅僅是要讓他工作好，更應該通過培訓等各種方式，提升員工的技能，儘可能為員工提供良好的職業發展通道。培訓需求分析不應只是關注企業發展的需要，同時也應將員工個人的發展納入其中。與只顧及企業現期或短期需求而開展的培訓不同，具有組織生涯導向的培訓需求分析要把員工的長期發展需求充分考慮進來。舉例來說，一名初級技術人員，打算在幾年後向管理序列發展，那麼在現階段就應適當地把管理基礎知識納入到當前的培訓內容中。

　　3.加強員工心理疏導和干預。運用員工能力素質模型提升員工在職業生涯規劃中各個階段的能力。由於員工職業規劃是一個長期、漸進過程，如何在這個過程中儘快、可靠的將員工的能力進行提高，對企業管理人員而言，是一個長期而艱巨的任務，而一套好的工具有利於對管理人員提供幫助--建立員工勝任能力素質模型，以勝任能力素質模型作為輔助工具來幫助員工實現職業生涯規劃。具體做法可以從下面去考慮：找出員工能力的強項和弱項;讓員工談談對自己能力發展的想法;制定對員工能力發展進行提高的途徑;爭取與員工達成一致;共同確定員工能力發展的行動步驟;不斷進行改進，並與員工進行溝通。

　　三、企業職業生涯規劃的主要影響因素

　　1.職業錨。職業錨是指當一個人在職業上必須做出選擇時，無論如何都不會放棄的職業中那種至關重要的東西。美國麻省理工學院埃德加·施恩研究提出了5種典型的職業錨：(1)技術/智能型職業錨。傾向於選擇能夠保證自己既定的技術/職能領域不斷發展的職業。(2)管理型職業錨。傾向於沿着組織的權力系統逐步晉陞，直至擔負全面重要的管理責任職位。(3)創造型職業錨。傾向於建立獨立的事業，創造新的產品、服務或創造發明。(4)自主/獨立型職業錨。總想自己決定自己的命運，傾向於自己安排自己的時間、工作、生活方式，喜歡諮詢、自己經營企業、寫作、教書等職業。(5)安全/穩定性職業錨。喜歡在熟悉的環境中維持穩定而有保障的職業，甚至更願意讓組織決定從事什麼職業，對職業的穩定性和保障性極為重視。

　　2.職業傾向。職業傾向包括職業能力傾向、職業性格和興趣、職業價值觀和適應性。美國人力資源專家約翰·霍蘭德在進行職業測試研究時發現了6種基本的職業傾向。