企業內部管理制度

　　企業內部管理制度（一）

　　所謂內部控制制度是指為了防止和發現錯弊，保護財產物資安全完整，保證會計資料的真實完整，以職責分工為基礎所設計實施的，對單位內部各種經濟業務進行控制和協調的一種內部管理制度。不管企業是大還是小，都必須健全。否則會至使企業財務管理比較混亂會計信息失真。甚至於造成經濟損失。

　　內部會計控制制度的主要內容有：

　　1、辦理經濟業務事項，必須取得或填制原始憑證

　　2、記帳人員與經濟業務事項和會計事項的審批人員，經辦人員財物保管人員的職責權限應當明確，並相互分離的制約。

　　3、財產清查的範圍，期限和組織程序應當明確。

　　4、對會計資料定期進行內部審計的辦法和程序應當明確

　　5、會計機構內部應當建立稽核制度。出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權、債務帳目的登記工作。

　　概括地說，內部會計控制制度主要包括，不相容職務的分離控制、職權和程序控制、檢控制約控制、記錄控制、實物控制、和稽核控制等內容。

　　一、不相容職務的分離控制

　　為了預防和糾正經濟活動中的錯弊，必須實施不相容職務的嚴格分離控制。所謂不相容職務，是指如由一個人辦理，即能弄虛作假，又能掩飾錯弊的兩項或幾項職務。不相容職務分離要求一項經濟業務不能由一個人從頭到尾辦理。而應將其中不相容事由兩個或兩個以上的人員來承擔。一般而言，企業中以下職務應以分離

　　1、經濟業務的授權，批准與執行職務

　　2、經濟業務的執行與記錄職務

　　3、經濟業務記錄與財產保管職務

　　4、經濟業務記錄，財產保管與稽核職務

　　5、總帳，明細帳，日記帳記錄職務

　　6、對原發性風險峰進行程序性控制的職務

　　二、職權和程序控制

　　由於企業經濟活動分工的存在，按經濟責任的要求，必須對每一工作崗位規定職責。相應授權。使之做到有職有責有權。從而達到各司其職、各負其責。實行靜態的職權控制。這一控制要求企業內部相關人員必須經過授權或批准才能對有關經濟業務進行處理。未經授權，批准不得接觸這些業務。

　　為了加強企業內部管理，從動態上控制經濟業務的錯*應當將企業的各類管理經濟業務劃分為若干步驟，進行程序控制。如銷售業務可以分為：銷售政策的制度與授權，討價還價並開具發票。收款並存入銀行，發貨，入帳等步驟。任何經濟業務都應劃分為授權、核准、執行、記錄、稽核等幾個程序。並交由不同人員來辦理。

　　三、檢控制約控制

　　為了預防發現錯弊，凡辦理原發性風險的經濟業務時，都應從縱向和橫向兩方面設計具有相互制約關係的措施予以嚴格控制。其中由上下兩級參加核查簽署所形成的相互檢控關係稱為縱向牽制關係。如費用報銷時的審批時形成的關係；由平行且無隸屬關係的兩個及兩個及以上的參加核查簽署形成的相互檢控關係稱為橫向牽制關係。如開票與收款，會計與出納等的工作關係。

　　四、記錄控制

　　記錄是經濟業務載體化工作。內部會計控制中憑證控制的基礎和關鍵。嚴格的憑證控制應包括：

　　1、設計合適的憑證格式及傳遞程序。建立憑證的領用，繳銷手續和清查制度，對發票、收據、支票等重要憑證建立領繳存輔助帳

　　2、所有憑證都應預先統一連續編號。註明各聯次的用途以便進行完整性控制和程序性控制。

　　3、辦理每一項經濟業務都應取得或填制憑證。並明確檢控制約責任。一旦發生錯弊憑證就成為追究當事人責任的證據。

　　五、實物控制

　　實物控制是指保護財產物資安全完整的各種控制措施。包括：

　　1、實物限制接近。即只有經過授權的人員才能接觸財產物資和控制財產物資流轉的記錄。對於容易發生錯弊的貨幣資金，有價證券，存貨其他易於轉移的實物限制接近制度。

　　2、保護財產物資安全完整的經濟業務措施

　　3、定期或不定期清查財產物資的實存量和質量。

　　六、獨立的稽核控制

　　它是為了驗證另一個執行的經濟活動及記錄結果所進行的獨立監察控制。主要包括：

　　1、對記錄各種經濟業務的原始憑證及其他資料的稽核

　　2、帳證表等會計資料的稽核

　　3、財產清查。銀行存款餘額的調節等帳實核對

　　由於小型企業人員較少，為了達到會計控制的目的，在設置和責權劃分上所設置三個崗位。

　　1、會計主管兼總帳會計。職責是在廠長直接領導下，負責企業會計核算，會計管理工作的開展。並負責編製、審核會計憑證、登記總分類帳、編製會計報表和成本核算工作。

　　2、出納崗位。負責與貨幣資金收付有關的具體業務。如記錄日記帳，處理日常貨幣資金收支、審報、繳納稅金、備用金核算等。

　　3、明細帳會計崗位兼稽核。負責各種明細帳的登記工作。帳目的定期核對工作，財產清查的安排與實施工作等。

　　由於崗位設置較少，在職責劃分上要注意不相容職責的分離。如出納、總帳與稽核；出納與總帳、明細帳的分離等。

　　對於財務收支處理權限可按以下思路設計。各部門根據工作的需要提出申請或計劃。財會審核后報廠長批准。由財會按此計劃控制各種開支，做到每筆都由廠長批准。一方面強化廠長對會計工作的管理責任。另一方面也增加了會計業務的控制環節。小型企業規模小，業務量不多，由廠長對每一筆開支進行審批是可行的。

　　總之，隨小型企業在國民經濟中地位的不斷提高。對其會計制度的設立也會有更加完善更加先進的方法。規範小型企業會計制度，將越來越南受到人們的重視。

　　企業內部管理制度（二）

　　近幾年來，中國移動、中國聯通、中國電信、中國網通等通信運營商相繼在海內外成功上市，完善內部管理框架體系，適應境內外資本市場監管的客觀需要，滿足公司實現現代企業治理的要求，是各大運營商必須面對的問題。

　　一、完善企業內部管理制度的必要性

　　1、建立有效的企業內部管理制度是參與國際競爭的迫切要求

　　雖然我國通信公司自我發展比較快，但還沒有實力完全按照國際規則參與市場競爭。一個重要的原因就是可持續發展能力不強，市場認可度不高。一個規範的、有效的企業內部管理制度，可以提高公司的市場認可度，提高公司參與國際競爭的實力和信心，適應境內外資本市場監管的客觀需要。

　　2、健全的企業內部管理制度體系是提升管理效率的必然要求

　　隨着全球經濟一體化進程的加快，一些國際化的科學管理規範和管理體系，已經融入到通信公司經營管理體制中。為了適應這種變化，提升管理效率，有效保證公司經營效益和財務報告的可靠性，以及法律法規的遵循性，通信公司必須形成一整套內部管理體系，通過對貫穿於經營活動全過程的自行檢查、自行制約和自我內部調節，規避公司經營風險，及時發現和糾正各種錯誤。健全的內部管理體系不僅是公司內部相互制衡、相互監督的治理機制問題，更是在激烈的競爭環境中，公司得以生存、避免內部運行失控和潛在管理效率損失的必然要求。

　　3、完善的企業內部管理制度流程是適應法律規範的發展方向

　　根據國內新的《會計法》以及國際資本市場對於上市公司的監管要求，通信公司必須建立內部管理體系並確保有效運行，以提高對投資者和市場的誠信度。因此完善的內部管理流程，不僅符合法律法規的要求，也使得對公司財務報告負有個人責任的公司管理層不會承擔過失的風險，符合公司利益相關者利益最大化和公司治理的發展方向。

　　4、加強企業內部管理制度是建立現代企業制度的內在要求

　　通信行業經過近二十年的大發展，公司的資金、人員、市場等都發展到了相當的規模，公司的機構設置、財務管理水平和人力資源的配備等方面必須適應公司進一步發展的要求。因此，加強公司管理，實現管理創新，使傳統的管理模式向現代企業管理過渡，加強企業內部管理制度建設是建立現代企業制度的內在要求。

　　二、加強和完善企業內部管理制度

　　1、建立、健全企業內部管理制度

　　企業內部管理制度是公司管理制度的重要組成部分，公司管理制度建設必然會促進企業內部管理制度的建設。通信公司應在遵守法律法規的前提下，結合實際情況，建立健全內部管理制度，制訂規範嚴密的公司章程，設置科學高效的管理和監督機構，訂立科學嚴密的管理制度和操作規程，使內部管理工作有得力的組織和制度保障。建立健全包括兩個相對獨立層次的企業內部管理制度體系，第一層次是組織制度。該管理制度是為防範風險、保護投資者的利益，為投資者服務的，與公司的產權結構相對應，通過建立適當的委託、代理契約關係，保證公司外部投資人的利益能夠得到公司內部代理人的有效維護。第二層次是管理制度，該制度是為管理者服務的，是幫助管理者完成委託人交給的管理責任，同時證明自己有效履行了受託責任，應對開發、維護和評價企業內部管理制度負責。層次化的內部管理體系是通過明確各方關係人的權利和責任實現的，使得每個群體或個人的行為都處在他人的監督和管理之下，避免出現管理的真空地帶或管理盲點，而使管理流於形式，難收成效。

　　2、形成全方位、寬領域的管理觀念

　　作為公司整個管理管理系統的主要組成部分，內部管理是一個更寬泛的概念，除了與會計相關的管理，如貨幣資金、實物資產、投資、工程項目、籌資、擔保、銷售與收款、採購與付款等硬管理外，人員品行及價值觀、員工能力培養、管理哲學、人事政策等軟管理也是至關重要的。要在公司實施有效的內部管理，必須從公司整體的角度來考慮內部管理問題、從公司整體角度來定義和設計內部管理體系，打破傳統公司內部管理的狹隘性，由局部的會計管理、財務管理擴展到整個公司治理權管理、公司資源和運營管理，真正構建完整的公司內部管理系統。

　　3、營造良好的公司管理環境

　　公司管理環境包括董事會、公司管理者的素質及管理哲學、公司文化、組織結構與權責分派體系、信息系統、人力資源政策及實務等。管理環境直接影響到公司內部管理的貫徹和執行，以及公司經營目標及整體戰略目標的實現。完善公司的管理環境，最主要的就是建立良好的公司治理結構。為此，首先，通信公司不但要從形式上建立健全董事會、監事會、總經理班子，而且要切實發揮以董事會為主體和核心的內部管理機制。加強董事會博弈規則的建設，發揮董事會的作用和潛能，使股東及其他相關利益集團的利益真正受到保護。其次，要形成一個比較成熟、具有長遠管理、約束、監督與激勵經理人員的機制。第三，要加強管理階層的管理哲學、管理風格、操守及價值觀等軟管理的培養與建設，塑造長期、全面、健康的公司文化氛圍，使其成員能自覺地把辦事準則和職業道德放在首位。第四，要強化公司組織結構建設，界定關鍵區域的權責分配，建立良好的信息溝通渠道，使公司具有清晰的職位層次順序、流暢的意見溝通渠道、有效的協調與合作體系，為公司內部管理提供良好的環境條件。

　　4、構建風險管理機制

　　通信公司必須對內分析自身的優勢與劣勢、長處與短處，對外分析外界的機會和威脅，考慮自己的生存和機遇。風險分析不僅要貫徹在公司戰略目標的制訂過程中，而且也貫徹在公司日常的內部管理過程中。構築靈敏的信息系統與監控系統，對不利事件及主要風險因素進行識別、分類、評估和管理，當內部因素及外部因素髮生變化時，能及時調整和應變。管理層應向董事會保證已經採用風險評估程序執行了必要的風險評估，董事會通過審計委員會等對管理層的報告進行審核，公司的風險管理必須貫穿並滲透於公司管理的全過程。

　　5、建立企業內部管理制度評價標準體系

　　通信公司不定期或定期地對自己的企業內部管理制度系統進行有效性及實施效率效果的評估，以期能更好地達成內部管理的目標。管理自我評估可由管理部門和職員共同進行，用結構化的方法開展評估活動，密切關注業務的過程和管理的成效，了解缺陷的位置以及可能引致的後果，然後自我採取行動改進。已上市的通信公司應將由第三方所做的內部管理評價報告在公司年度報告中予以公布。