《有效管理——企業現實問題若干說》你到底辭退了多少經理？

　　《有效管理——企業現實問題若干說》你到底辭退了多少經理？

　　文/小白 編輯/隆兆

　　你到底辭退了多少經理？

　　價值觀不符是經理走人的根本原因，而對企業而言，老闆始終是損失的大頭，也是沒能留住人才的罪魁禍首。你要是“馬上見錢”。就算經理是神，也需要時間。——作者

　　很多公司的高層招募，安置，和績效開發，都存在嚴重的問題。其中，中小型企業為典型。有一個製造廠的朋友經常向我抱怨道，他請來的經理基本都干不長。說面試的時候覺得人家的理念很不錯。也很符合自己的口味。但是結果還都是走人。我問他是為什麼，他自己都說不知道。還有一個做貿易的朋友，每天都向我請教他經理制定的《崗位職務說明書》怎麼樣？我問他你覺得怎麼樣？他自己說大體覺得還可以，但是有些地方覺得還需要修改。我問他你覺得那裡需要修改呢？他說不出，即便是說出了，都是些語言語句的問題。

　　時下當代的企業家應該都是共和國成立后的第二代企業家。第三代進入學習掌權期間。第一代靠的是時運。因為那時候比較好發展，有點想法的，都能幹出個一二三來。而第二代企業家很少有文化。隨着時下的各種管理理念的興起，他們覺得很新鮮。本着能更多的，快速的賺錢的目的，把所有期望都寄托在了經理人身上。老闆們聽說人力資源管理好，就請來HR經理，用了半年覺得公司的業績沒有漲，自己口袋沒有更鼓。於是便辭退了。他以為這個經理是萬能的。可以很快的就賺到錢。

　　我一個朋友一直從事企管工作。職位大多都是副總，運營一類。他年底來走訪我時，說他換了一家新公司。老闆的理念還可以。還想我請教了有關銷售一線職能的考核辦法。我們悻悻的聊着。後面他說他還是擔心與這家公司的老闆企業價值觀不符，而在此的導致離職。問我有什麼辦法？我說：你需要和老闆確認價值觀的同時，還要涉及到具體的層面。比如，讓你上任之後，對公司現有的情況之上，有哪些一定要改觀，有哪些次之。談話內容必須形成文件雙方確認。而且再時間上，能做到的，就做。做不到的，向其事先說明原因。到時候免得有理說不出口。

　　士人爭於朝，商人爭於市。嗅覺靈敏的老闆們，心裡有一個願望是永恆不變的——希望自己的口袋越來越鼓。經理們面對很多管理的事實，不敢說出口。怕傷了他們的期望值。如此一來，溝通就出現了障礙。真實的信息沒有反饋。老闆還自以為天下太平，坐等收銀。

　　我想，在招募任何一名重要的經理時，老闆們都是慎重的。他們也熟知“欲制兵者，必選其將”的道理。但是，結果要麼是辭退，要麼就是人家自己離開。這都是對招募工作完全否定。在我招募任何崗位的時候，我都會認真的分析崗位屬性。針對這些屬性，我開始斟酌這個崗位，最適合的應該是那一部分人。具體到他們應該“長什麼樣子”。一旦招募好了，無論其再怎麼不如意，也要經常溝通，給其鼓勵。因為我不想因為我慎重決定過的事情，再加以簡單的否定。那樣是對自己的尊重，也是對別人的尊重。

　　價值觀一題，是老闆和二把手的不融洽，不和諧的主要原因。在這裡，我需要和經理們說一些話：在和你們的老闆溝通時，盡量帶有數字式的溝通。一定要確認他們想要什麼。那些是容易得到的，那些是不容易得到的。那些是通過管理可以解決的，那些是非人控制的。盡量少溝通關於理念的問題，多溝通一些實際操作的問題。算是一個明哲保身的辦法吧。

　　而對老闆們，我要說的是：你們對於聘用經理的價值觀，還沒有穩定。就算穩定了，也會隨着人的平常，而平常無華了。你們一定要確認，再確認，自己到底是想要什麼人。公司想要什麼人。一名經理對公司的貢獻是認可的，即便他的從業風格與你不符（不合乎你的口味）。你也要認同。因為公司需要他，而不是你需要他。相反，他再符合你的口味，而不能依照公司發展而發展的。也是不符合的。

　　國家發展，內部尚同“求同存異”。家庭和睦尚同“求同存異”。公司亦同。