一位營銷總監的辭職信

　　某企業,曾花了半年時間,到另一家着名企業去挖來了一位營銷總監。在不到三個月的時間裡,這位年僅26歲的營銷總監就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而,就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監時,他卻毅然決然地辭職而去。這是為什麼呢

　　*總:

　　轉眼間,我來公司已三個多月了。

　　回首三個多月以來,真是一言難盡。既有成績,也有不足,但,還有很多的無奈和心酸。

　　也許下面很多話都比較尖銳,比較直接,也許有不少不成熟的地方,也許有不少欠考慮的地方,畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個,那就是:希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益,希望公司的明天走得更穩健一點,走得更健康一點,走得更遠一點。

　　這就夠了。

　　革命是為了什麼

　　革命的目的是什麼

　　從歷史和實踐來看,革命無怪乎兩個目的,一是推翻;二是改良。

　　那公司招我來的目的是什麼呢 從進入公司的第一天開始,我就一直在問自己這個問題。這個問題,也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什麼請我來的根本點,也是我為什麼到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚,所以到今天,就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

　　終於直到現在,公司和我,雖然沒有經過坦誠地溝通,但大家彼此卻也終於知道:公司原本並不需要一個營銷總監;公司也許更需要一個又一個的區域經理,一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

　　洪秀全,因為不知道革命的目的是什麼,所以太平天國失敗了;

　　孫中山也因為不知道革命的目的是什麼,所以孫中山也失敗了;

　　而只有毛澤東,清楚地知道,革命的目的就是:打土豪分田地,推翻舊社會,建立新社會,所以帶領一幫兄弟,經過若干年艱苦卓絕的戰爭,終於實現了革命的目的。

　　而我們呢

　　營銷總監是做什麼的呢

　　雖然,這個問題很簡單,但我們彼此並沒有去認真深入地溝通和探討。

　　就我個人來看,營銷總監無非做三種事。

　　一是建立、規範和強化營銷管理體系,職能側重在於規範銷售管理和品牌建設,但它往往是以犧牲短期業績着眼於持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話,那聘請營銷總監還並沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

　　二是鞏固和提升銷售業績,職能側重在於市場開發和完成銷售業績,但它是往往以犧牲和透支市場為代價,搞掠奪式開發,與老闆下達的業績壓力競賽,尤其是在中國目前的這種企業環境里。這種營銷總監應該叫銷售總監才對,因為他背上背着兩個指標:銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監的,也只是需要這種營銷總監。

　　三是建設品牌和公關策劃,職能側重於品牌拉動和公關開路,但它往往是來得快去得也快,“各領風騷三五年,你方唱罷我登台”。這種營銷總監應該是市場總監才對,依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃,把市場在短期內轟起來,市場起來之後,能否守得住,就看企業的造化了,銷售系統能否支撐得住是關鍵。

　　所以,對比我們公司的現狀來看,我們並不需要營銷總監,也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初,讓我來做區域經理,也許我是不會來的,因為我本身就在做着區域經理,而且做得很好。於是公司就以做營銷總監來打動我(這只是我的猜測,是否真的是這樣,我並不知道,也不想知道),因為我需要一個更大的平台來實現自己的職業理想。於是我就來了。但來了之後,公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用,當然,順理成章,我也就成了一個區域經理。

　　這一點,我能理解公司的良苦用心,但這種做法好不好呢 坦白地說,我感覺很不好,這不僅對我是一種傷害,對公司更是一種傷害。我敢肯定,我現在蹲點來*作**市場遠遠比公司直接招我來做**市場困難得多!

　　來自非市場的因素太多太多!

　　所以,不知道革命的目的來搞革命,只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷,很被動。

　　說起這些,我不想去糾正我們的過去,過去的已經過去,重要的是面對將來。過去已經是這樣的,我不想將來還是這樣,公司和我都受不起這種時間的浪費。所以,我只想說明一點,以後,公司想讓我做什麼,就最好明確地告訴我,我覺得能幹,我就干;不能幹,就不幹。

　　不要連革命的目的都沒有搞清楚,就讓我去幹革命。

　　我們是盯着目標還是過程

　　因為我們革命的目的不清楚,所以,我們革命的目標也就變化莫定。

　　剛來的時候,公司告訴我:咱們公司的管理很混亂,我們需要把管理規範起來,加強制度化建設。於是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提:一是需要時間;二是需要頂住業績壓力。然而,這兩點我們都沒有做到,就急急地否定了新的制度。

　　第一,任何一項新制度的出台,肯定會破壞現有利益既得者的平衡,所以會遭到他們的反對,這肯定是需要時間和磨合期的。

　　美的,推行事業部制,花了三年時間,三年銷量沒有提升,反而下滑。但現在,美的做得怎麼樣呢 主動求變,活下來,而科龍一直沒變,卻幾近死了。

　　第二,我們的制度監督者,尤其是財務系統,卻對新制度抱着一種非常呵求的態度和原則,好像,新制度一出台,他們什麼就都萬事大吉了,只要按制度進行監控,就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作,只是按部就班地控制;從來不從財務設計的角度進行一些反思工作,只是抓事後追究和處罰;如果是這樣,那財務工作就太好做了。

　　第三,實行新制度后,一看,哎,銷售與以前相比,沒有提升,反而下降,所以新制度也不過如此嘛!那我們有沒有分析一下,是什麼原因導致這樣的結果呢 是新制度的原因嘛 還是有其它因素 我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素 沒有啊!

　　第四,實行新制度后,制度中的每個人都得調整,犧牲短期業績不可避免的,

　　我們所能做的,就是把這種時間儘可能地縮短,而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度,是一個月時間都沒給夠。

　　第五,在新制度的試行過程中,作為制度的設計者,必須時刻跟進,隨時調整,而公司並沒有給我這個時間(我得去別的區域走訪市場,遠程跟進只能是不解近渴),卻讓制度的監督者來跟蹤,可想而知,不能跟着情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求(不懂銷售的監督,純從財務角度考慮),會是一個什麼結果。

　　在上述五種因素的制約下,新營銷體系流產是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。

　　大家都在盯着過程,就忘了我們的目標。

　　就像一個故事講的一樣:有一個父子倆,在雪地上比賽走路,看誰走得直又快。父親看着終點,一步一個腳印,做得既直又快,兒子看着自己走的每一步,走一步回頭看一步,結果是又慢又彎曲。

　　其實,*總,您的心情我完全以理解,您也並沒有錯。

　　也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟,因為對於我們目前來說,太需要的是業績,而不是管理。

　　但我們的這種做法,讓我害怕,我再不敢去推出了一些新的東西啦!因為我這樣做的結果,好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣!

　　而我們千變萬化的目標調整,卻也是讓我無所適從。

　　一會兒,是完善新制度,馬上就能適用全國;一會兒是走訪區域市場,馬上讓它起死回生或者在銷量顯着上升;一會兒,又讓蹲點**區域上海,兼顧**大區;一會兒,又讓我就只做**市場 下一步,又不知道是什麼

　　我成什麼啦,我

　　短短三個月,就讓我來做這麼多事情,能有一個結果嗎 就是三個月,能做好一件事情,都是不容易的。

　　於是乎,在這種變化的目標中,自然而然的,從關