讀浪潮之巔有感

　　浪潮湧動，ARE YOU IN

　　——《浪潮之巔》讀後感

　　作者：張軼

　　展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。

　　浪潮之巔，On Top of Tides.憑此書名，便聯想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞台中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。

　　對此類公司商業案例一向有執著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那麼這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸DOS系統，經歷486、586年代，旁觀過互聯網的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、IBM、思科、華為，手邊用着的IBM電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊着qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產物或多或少承載着我們的青春和記憶。當msn space消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發快餐化。

　　新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過於發現和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變着我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統產業鏈、商業邏輯和商業模式。

　　互聯網時代之前的商業模式屬於電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創一個偉大的商業模式，將數千萬公司聯結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數十億人目光的大生意。

　　這是一次具有劃時代意義的商業模式創新，然而，正當我們津津樂道於電視廣告收益屢創天價時，信息產業科技浪潮已暗流涌動。每一次產業革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶湧。科技成果商品化周期大幅縮短，科學技術轉化為生產力進程急速提升，"摩爾定律"帶來行業顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統經典模式在短短十年間就可能難以為繼。

　　新技術、衛星轉播和電視普及曾經開創了一個時代，然而就在三十年後的今天，電視媒體正受到極大衝擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是PC、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如"人們開着電視但更願意在微博上看各種關於春晚節目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發揮的營銷空間已經有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。

　　創新造就新的奧運商業模式，創新也同樣會摧毀它，PC和互聯網攜第三次產業革命浪潮席捲並滲透到世界各個角落。我們是隨着這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發展的見證者，更是創新帶來民主化和全球化的親歷者。

　　但凡重大產業革命，必經歷三個階段：第一階段依託於重大技術革命，第二階段注重新技術快速發展並在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發掘潛力和創新應用。信息技術浪潮始於電子計算機的發明及商業化，微軟和英特爾的WinTel模式，無疑在橫向產業鏈上牢牢佔據了制高點。在進入互聯網技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯網門戶網站，Google開創搜索廣告商業模式，這一階段制定了互聯網行業開放、免費和盈利的規則，並決定了這個產業的商業模式。到了WEB 2.0時代，門戶網站的衰落與搜索網站、社區平台的興起交迭，昭示着用戶自主選擇、開發和交互的需求。Youtube, Facebook, Twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯網的大力發展催生了iPad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業以WinTel為主導的生態鏈。正如愛立信CEO Hans Vestberg 所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網絡。

　　浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從芸芸眾生中脫穎而出成為行業執牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。IBM固守硬件優勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰略、實現創新去創造市場，進而帶動整個產業。蘋果在微機發展初期處於行業領先，經歷十餘年蟄伏期，推出iPod、iPhone,重新定義、整合產業鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷湧現的時代，十八個月硬件性能翻番，對於任何一家公司來說，創新還是不創新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創新應當有其法，什麼才是適合以及有價值的創新。

　　首先是冒險與保守的平衡。保守並不意味着落後和錯誤，創新也並非保守的對立面，要有智慧分辨和取捨。AT&T以信息起家，家大業大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯網和無線通信兩次絕佳發展機遇，最終落得曲終人散。反觀IBM以保守著稱，推出IBM-PC兼容機，但沒有成為PC行業的領導者，保守令其失去了微機和互聯網時代的發展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優勢——以服務和軟件為核心、面向企業級用戶市場。經營保守、技術創新，是一條適合IBM發展的道路。

　　第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環境。技術創新並沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找准市場定位和推出市場的時機。產品理念太超前或應用環境不成熟就不具備植根土壤，而產品設計和性能落後者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯網和wifi尚未發展，蘋果推出掌上電腦PDA,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產。而在2010年初，蘋果發布iPad,很快顛覆了以WinTel為主導的整個PC工業生態鏈。一台不能聯網的平板電腦究竟有多大的用處？iPad的成功，無疑得益於互聯網，尤其是移動網絡的發展，以及人們在手機普及之後對移動設備需求的增長。

　　第三是固有思維禁錮。當大公司於某一行業取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環境變化時，往往傾向於複製其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環境會變，用戶需求會變，商業模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業可以依賴於一種模式持續繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專註於開發操作系統一舉成為業界老大，利用其操作系統綁定軟件的優勢形成壟斷，擊敗網景瀏覽器、RealPlayer等公司。微軟堅持操作系統和桌面軟件的發展道路固然令其成功避開互聯網泡沫危機，但複製成功模式的強大基因也將其思路局限於賣軟件賺錢的商業模式，在互聯網時代落後於雅虎和Google.成功者往往受制於固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環境。

　　第四，創新不應流於形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創刊日之前，出版了最後一期紙質版本。傳統平面媒體和新聞出版業在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創辦The Daily數字版雜誌是一個傳統媒體轉向新興媒體的失敗創新案例。適用於手機和平板閱讀的數字版固然為傳統雜誌注入了新的產品形態和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，The Daily還是改變不了這仍然是一個舊產品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落後絕不僅僅是其圖片和文字的呈現形式。

　　第五，創新持續性。創新未必能在當下即刻體現價值，短視行為不可取，但若一味追求創新而導致創新研發與實際產品脫節，也是一種浪費資源。創新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續的日常化行為。3M公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3M也十分注重技術向實際產品的控制，擁有一整套成熟運作的NPI產品商業化流程，公司每年35%的收入都來自於近5年內開發的新產品。談到複利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對於創新亦是如此，創新的持久化和制度化無疑是基業長青的基礎。

　　第六，revolution和evolution.並非顛覆式的創新才叫創新，有些極其成功的創新反而來自於看似平凡的技術，這就是first to do it和first to do it right之間的區別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創，甚至有些已經經歷了相當長的發展過程，直到蘋果把它們裝進了iPhone這樣一個可以被揣在口袋裡的東西中。而粘性無法長久持續的"失敗"膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。

　　第七，管理創新培育技術價值。對於公司而言，創新的意義在於面向用戶服務、創造持續價值，不僅指提升服務質量，還意味着更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創新具備這一深層含義，才是有價值的創新。在公司戰略上應當捕捉市場趨勢、明確發展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精緻、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現更優質更符合需求的產品和服務。很多公司都在鼓勵創新和試驗，但是有創新意願並不等同於創新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節兩方面創新，以寬鬆人性化管理培育創意土壤，重視技術人才以激勵其創新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創新的精髓不在於管理出彩，而在於其真正服務於最終取得價值的產品或服務，以及支撐產品的技術研發和組織生產方式。

　　有人問：要改進一個燈泡，需要多少設計師。設計師說：等一下，我們要改進的必須是燈泡么？他們在用一種非常規的方式界定思考問題的方式，而我也相信，要攀上浪潮之巔並引領浪潮需要一種由"小"而"大"的優秀基因，"小"到明白什麼是真正好的設計？"大"到預見下一個大未來是什麼？

　　至於下一個大未來，"智慧地球（Smart Planet）"——IBM給了我們一個可能的答案。smarter ideas for smarter cities,數字化、網絡化、智能化以及與之對應的物聯網、雲計算必將是未來發展大趨勢，"更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現更深入的智能化，企業也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業，無論是否認同，大勢就在那裡，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根於開放、合作共生，提前布局、應勢創新，才能佔據主動、有所作為。

　　下一波浪潮已經在涌動，ARE YOU IN