未來成功企業家必備三要素

　　未來成功企業家必備三要素(1) 中國的企業家有點像時裝，一季比一季更接近國際水平。但—季換一季，換掉的也就被忘記了。他們並非功成身退，而幾乎總是被巾場所淘汰。在這—波又—波的淘汰中，中國的企業卻起了不小的變化。從20世紀80年代初開始，中國企業規模都還不大，那時，一批企業家的淘汰幾乎都伴隨着一批企業的消失。後起的企業家比前者多看了一步，企業也就做得更大一點；到後來，雖然企業家被淘汰了，但企業還在。

　　這是進步，我們也該為之慶幸。中國的企業從小打小鬧到現在可以去併購IBM（部分業務），取得的成就和闖下的禍都變大了。這對新一代的企業領導人必然提出新的要求，我們現在需要的決不再是20年前的那種企業家了。那麼，新一代企業家又應該是什麼樣子呢？

　　不要拓荒者，要精耕細作者

　　老一代的企業家多是拓荒者。他不但要琢磨如何把產品做出來，還要想怎麼把它賣出去。在市場上（如果那時有市場的話），如果國家的規定不適用怎麼辦？國家沒有規定又怎麼辦？可以想像一下他們的形象，一個大男人，領帶拖得老長，灰色的確涼褲子，灰色透明的絲襪，還要穿一雙有孔的塑料涼鞋；一邊要寫思想彙報的講稿，一邊想着怎麼把這個月的10元獎金髮下去。就是這樣的人硬是把中國市場經濟的大車給推動了。

　　最近和一位外企的高管交流，他很奇怪，說你們為什麼要學西方的管理大師？中國有人比他們高明百倍。他把中國的一些政治口號和西方的管理術語來比較，比如中國的“抓大放小”等同於西方的“專註經營”，中國的“關停並轉”等同於GE的“永遠做行業的前兩名，否則就賣掉”的思路。這些對我們不無啟發，但都屬於戰略層面的東西。我們需要的是在有了大方向之後該怎麼辦。

　　過去是企業領導人靠個人的號召力使得大家齊心協力，把業務做上去。現在企業做到一定程度，規模已經大到一個人管不過來了。這時就需要流程。你必須細心地建立流程以保證不必事必躬親也能辦成。流程也讓每個人都負起責任，而不需要你去督促。能建立好的流程的人一定是精耕細作者。他們善於小步快跑，把企業的管理體系一點點地完善起來。

　　現在大量的企業在做6σ，這是最典型的精耕細作。只有把做一件事情的所有步驟都優化到極致才能夠達到6σ的水平。經營企業要耐得住平淡，守業中多的就是平淡。流程顯然比早期開拓新項目要平淡，6σ也顯然要比粗獷經營平淡。但我們的企業家卻必須要去做這些事。

　　精耕細作也是追求效率。中國企業經常通過打壓市場價格來競爭，實際上是為自己挖了一個坑，這個坑使得每個企業的利潤低到極限。另一方面，中國勞動力市場的成本正在上升，這首先表現在勞動力平均成本的上升。其次，由於企業在管理、研發等各方面的升級，對高級人才需要不斷提升，而中國本身就缺乏高級人才，這也造成企業人力成本的提高。一方面企業把自己的利潤做得很薄，另一方面人力成本又不斷提高，惟一的辦法就是提高運作效率。前一段時間陪一位西方企業的高管去參觀中國的一家工廠，他管理的是一間長期虧損的企業，有趣的是他在我們的工廠里找出許多可以提高效率的地方。很顯然，我們的企業在中國大環境良好的情況下，雖然效率不高，但仍然取得良好的盈利，這就掩蓋了許多效率問題。在經營成本逐漸上升的情況下，企業就需要通過精耕細作來擺脫這個困境。

　　變諸侯割據為協同作戰

　　從一個小作坊發展到一個大型企業，中國企業靠的是對主要領導人的信任。 企業沒有什麼成文的規章和流程（那些寫了不算數的不算）。領導人各負責一攤，有極大的自主性。但他們之間多的是競爭，少的是合作。聽說過一個品牌的DVD會由同一個企業的6個實體公司來做，並在同一個市場去賣的怪事嗎？中國有。 每個實體都是一個諸侯，各賺各的錢。在這種情況下，各自建立的平台顯然是不會與他人共享的，各業務實體的資源也都不能分與他人。這樣一來，除了報表要合併，一個大企業實際上就是眾多小企業的組合。人家採取一種加盟的方式，都把自己的名字叫XYZ企業：XYZ一公司，XYZ二公司，XYZ三公司……

　　這種現象有諸多的問題，包括資源的浪費、多個窗口面對同一個客戶等，造成企業對客戶服務的效率低下，企業形象混淆，各事業部相互競爭無異於自相殘殺。到了需要與對手做大規模競爭的時候，這樣的公司就顯現出它的短處了。其實企業這種諸侯割據的現象世界上到處都有，也不僅限於中國企業。摩托羅拉公司就是一個例子。摩托羅拉的人都知道公司里有一個詞叫Warring Tribe，譯成中文就是“處於戰爭狀態的部落”。這是用來形容各事業部之間的關係的一個詞。現在摩托羅拉的新領導人正在着力改變這一現象，要用一個面孔來對待客戶。

　　未來成功企業家必備三要素(2)

　　　　新一代企業家要有建立協同作戰的能力，才能把企業帶向更高的成功。這裡的一個關鍵工作就是整合，把企業的關鍵資源整合在一起，組成重要的業務平台為整個企業服務。要能成功地整合，需要幾個方面的能力。首先是對組織進行調整的能力。要整合，必須要有一個與之相配合的組織。這時候企業的某些領導人可能會成為障礙，要想改變這些人的思維方式是很難的。公司的最高領導必須找到一個辦法把這些人換掉，讓他們去學習，開展新業務，但就是不能放在重要的位置。其次，要有優秀的溝通能力，讓公司上下都接受他／她的思想。還有就是協調能力，能夠讓企業的各部門有效地在一起工作。任何一本討論企業領導的教科書都會告訴你一個CEO必須擔當的角色。變革者、溝通者和協調者，就是今天的企業家必須擔當的重要角色。

　　國際化不是一個選擇，而是必須

　　過去中國有兩種企業在做國際化。一是企業領導人頭腦發熱，把國際化當作一個昂貴的遊戲來玩，這樣的企業不多。大部分搞國際化的企業是市場的驅動。然而， 無論動機如何，兩類國際化的做法都大致相同：自己走出去，同時也請外腦幫助。結果也大致相同，多以失敗收場。是什麼出了問題？這要看你問什麼人。企業的本土幹部多會告訴你，那些“海龜”不上路子；而“海龜”倒是說什麼的都有，有說本土企業不上路子的（我說過），也有說自己不上路子的（我也說過）。不過早期國際化的失敗本身並不重要，國際化和企業的其他商業行為沒有什麼不同，每一個商業行為都有可能失敗。問題是我們是否在看到這麼多失敗的實例以後還要搞國際化。這有點像現在許多企業都在搞的ERP.有關用SAP或Oracle來做ERP費時費力而效果並不好的傳言滿天飛。那麼，你就不做ERP了？對絕大部分企業來說，還是要做，關鍵是用什麼軟件去做、怎麼做。國際化也一樣，對於許多企業來說，它已經不是一種選擇，而是必須。

　　這顯然是現在的企業家比過去的企業家要更多操心的一件事了。過去20年，中國企業大多走過了一段高速增長的道路，大家已經習慣了兩位數的增長速度。國際化是保持這一高速增長的途徑之一。但走出國門不僅僅意味着餐館的飲食不合口味了，其他方面也都變了味道。

　　首先，人變了。曾有中國的成功企業高管說過，看中國人，5分鐘就知道這人怎麼樣看外國人，怎麼看也看不懂。那麼看不懂的人應該怎樣去管理？ 我們的許多CEO都能意識到要用不同的方式去管理，但具體做起來，那所謂的不同有時就僅僅是把中國的管理方式用英文去實施。這不是我們中國的企業領導人的水平不高，只是反映了人的本性。一個人用一種方式做事情屢屢成功，隨之而來的正反饋會讓他固守這種做法直到一次又一次受到挫折為止。優秀的企業家不是神，也會遇到這個問題，但關鍵是他們要及時調整，適應新的環境。

　　國際化的第二個變化是市場變了，遊戲的規則也變了。手機在中國和彩電一樣在商店裡賣；在美國卻往往是和運營商的服務綁在一起賣，一個運營商出售的手機不可以人另外一個運營商的網。同樣的東西，在商店裡促銷的方式也不一樣。在中國用來吸引顧客的招數在西方可能正好可以驅趕客戶。同樣的，這對我們的企業領導人提出了新的要求，那就是要能迅速地適應市場。“迅速”不是隨便說的。試想一下，你今天收購了一家外國企業，它在虧損，但你不了解那個市場，不了解那個組織，也不了解那裡的人，怎麼辦？學？ 你學一個月，那家公司就繼續虧損一個月，你學兩個月，它就再虧一個月。當你來到一個陌生的市場，你要學習，市場卻不等人，你就必須付出學費，所以要強調迅速。PHP range= line城本）。中國企業普遍擅長於Bottom line的管理，而弱於Top line的管理。從日本和韓國的經驗來看，要在國際市場上有發展，就必須學會從Bottom line的管理向Topline的轉移。最近的一個例子就是PHP range=line的管理向專註Top line管理的轉移無異於從富人變貴族。等到這樣的改變真的在中國企業里出現時，我這裡談到的成功企業家可能早已經就被淘汰了，因為中國現在還沒有出現這樣的“貴族”。