華東醫藥採購中心商業計劃

　　一、概況與現狀

　　1、上海藥店連鎖勢在必行

　　據上海市醫藥商業協會統計，上海現有藥品零售企業1440家，已連鎖的有28家，共有門店902家，其中最大的醫藥連鎖企業是上海華氏大藥房，有門店67家；最小的醫藥連鎖企業僅有8家門店。

　　有關專家預測，未來2～3年之後，將會有70％以上的藥店納入醫藥連鎖企業的軌道，同時醫藥連鎖企業在不斷調整中，逐漸向經營各種品牌的單個或幾個品類醫藥商品專業店形式發展。政府有關部門已經在作準備，準備用5年左右的時間，建立5～10個年銷售額達50億元的特大型醫藥流通企業集團，建立40個年銷售額達20億元的區域性醫藥流通企業集團，努力使這些企業的銷售覆蓋全國70％的市場。醫藥零售企業實行連鎖化，用5年時間扶持10個國內外知名的醫藥連鎖企業，使單個企業擁有網點超過1000個。

　　2、“連鎖”衝進醫藥零售業——三大優勢欲破三大瓶頸

　　（1）、醫藥連鎖能夠在藥品零售市場上異軍突起，確實有其不可比擬的優勢。

　　首先，藥品是一種特殊的商品，對質量保證體系有嚴格的要求，而連鎖店統一的配送和服務能夠較好地適應這一要求，增強顧客心理上的安全感。北京醫藥股份有限公司總經理陳濟生女士表示，零售業務一直是北京醫藥股份有限公司的軟肋，但作為北京市第一家獲得GSP（即《藥品經營質量管理規範》）認證的企業，公司在進貨、銷售、運輸、存儲及售後各個環節都有嚴格的跟蹤和控制，藥品的質量有嚴格的保證。與崇遠投資經營公司合作后，利用它比較完善的醫藥零售網點資源，公司在零售業中的地位將很快得到提升。陳濟生表示除了像千芝堂、萬泉堂、長春堂等老字號藥店繼續保留品牌外，其餘的將統一裝修，統一服務，統一進行配送，開拓連鎖品牌。

　　其次，連鎖可以進一步降低成本。國家規定零售行業的毛利潤是15％，加上批發商所給的折扣，一般毛利潤為25％。連鎖經營由於實行統一配送，建立自己先進的物流配送中心后，可以降低進貨成本，從而擁有更多的降價空間。北京醫藥股份有限公司原來的配送中心在完成其批發業務后已基本飽和，現在該公司已經和通州區政府簽署協議，準備在通州建立新的物流配送中心，以滿足日益增長的配送需求。

　　三是隨着非處方葯比例的不斷增長，市民開始逐漸養成到連鎖藥店或者醫藥超市買藥品的習慣，連鎖藥店可以以全新的理念、全新的形式、全新的服務吸引更多的顧客。北京醫藥股份有限公司旗下的北京醫保全新大藥房連鎖店打破傳統藥店的櫃檯式擺放，實行開架服務，努力創造“購葯是享受”的氛圍。同時，連鎖店在提供新的服務，如電話購物、代客煎藥、送葯上門等服務上有不可替代的優勢。

　　有關專家預測，未來2年—3年之後，將會有70％以上的藥店納入醫藥連鎖企業的軌道。

　　（2）、三大瓶頸亟待打破

　　與其他業界連鎖紅紅火火的現狀相比，醫藥連鎖顯得比較落後。雖然醫藥零售要走連鎖發展之路已經成為業內的共識，但是由於種種客觀的原因，現在發展醫藥連鎖仍然存在幾大障礙。

　　一是人們在心理上還習慣於在醫院進行醫藥消費。長期以來，人們已經習慣於依賴醫生的指導進行消費，自己對服藥缺少必要的常識，而傳統的藥店又基本上沒有醫生坐堂，迫使人們上醫院購買非處方葯。而這種消費習慣的改變不是朝夕之間可以完成的。雖然連鎖醫藥正在積極營建新的醫藥消費理念，如把連鎖店開到社區，由專業醫生坐堂供顧客諮詢等。隨着非處方葯比例的增大和連鎖藥店價格吸引力的增強，新的消費習慣也會漸漸養成，但是培養成熟的顧客群還需一定的時間。

　　二是醫藥行業的行業壁壘導致行業准入相當困難，社會閑散資金難以進入，而原有的企業又缺乏自我更新和擴張的資金。這直接導致了現在醫藥零售企業規模小、管理落後等問題。在2000全國連鎖業百強企業中，醫藥連鎖只佔3家，銷售額僅占連鎖銷售總額的1.4％。而在國際上，醫藥連鎖已經初具規模，如美國10家大的連鎖藥店佔據藥品零售市場50％的份額。按照我國政府加入世貿組織的承諾，在2003年1月1日之前，藥店將向外資開放，到時候如果國內醫藥連鎖在規模上仍然缺乏和外資抗衡的實力，醫藥連鎖將面臨更大的挑戰。

　　三是從業人才的緊缺。新《藥品管理法》將在今年12月1日正式生效，按照新法，每家零售藥店或批發企業，必須配備1名或者1名以上執業藥師以供諮詢。我國目前共有藥店12萬多家，而通過考核的從業、執業藥師僅1萬餘人，以每家藥店兩個執業藥師輪班休息計算，目前執業藥師的缺口為20餘萬人。由於對執業藥師的參考資格有嚴格的限定：除藥學、中藥學或相關專業博士可以立即參加考試外，大學相關專業畢業生工作3年，中專畢業生工作7年後方可報考，因此填補這個人才缺口也需要一段時間。

　　3、連鎖藥房發展要抓住機遇

　　隨着我國經濟體制改革的發展和深入，醫藥零售業也面臨著挑戰和機遇，連鎖藥房這一醫藥零售業正逐步在國內各城市興起。

　　長期以來，由於資產所有權的分割和觀念的束縛，零售藥房分塊現象十分普遍。每個城市儘管有眾多的零售藥店，但是分屬於不同的醫藥企業，這些企業對零售藥店的管理要求和發展期望不一，使得醫藥零售總體發展不快。體制改革特別是產權制度改革的深化，成為連鎖藥房出現的基本條件。以產權為紐帶，以資產關係為為基礎，能夠讓過去的桎梏成為今天企業聯合發展的重要基礎，可見產權制度改革為連鎖藥房的發展提供了廣闊的前景和難得的機遇。

　　伴隨着社會經濟的發展，特別是社會物質商品的日漸豐富多彩和人民生活水平的提高，市場由賣方轉向買方，零售業也發生了巨大的變革。城市規模的擴大、居民點的拓展，客觀上要求零售業採取新的零售業態來適應這一變化。連鎖形式的各類零售商店，既能為百姓提供各種生活必需品，滿足城市居民的日常需求，又有利於零售企業通過批量組織貨源降低成本、強化內部管理、提高企業效益。零售連鎖業的迅猛發展，為醫藥連鎖藥房的形成提供了良好的借鑒。

　　醫改為零售藥房，特別是連鎖藥房提供了廣闊的發展空間。醫藥企業自身發展也提出了改革的要求。集團化、代理制等形式的出現打破了過去按地域行政區劃設立的醫藥流通格局，重批發輕零售的傳統觀念正隨着改革的深入而逐步發生着變化，特別是醫藥零售行業早已打破了過去那種國有醫藥零售一統天下的局面，各行各業各種經濟成分將開辦藥房作為投資的首選目標，想方設法進入醫藥零售業，這也迫使許多醫藥企業紛紛適應市場變化的要求進行批零分設的改革。利用原有醫藥零售網點的基礎建立連鎖藥房，這既成為醫藥企業改革發展的必然熱點，又形成這些企業參與市場競爭新的經濟增長點。

　　在醫藥零售市場今天激烈的競爭局面和明天發展趨勢下，連鎖藥房這種新的零售業態必然對單個零售藥店產生衝擊。只有採取積極有效的措施，以產權為紐帶，以資產為基礎，將分散的零售藥店聯合起來，組成連鎖藥房，協助政府規範醫藥零售市場，迎接醫改后對零售藥店新的要求：將分散的國有資產集中成為統一管理的有效資產，變存量為增量，才能使國有資產在今天的市場競爭環境中保值增值，不斷發展壯大。選擇能夠勝任連鎖藥房領導工作的經營者是非常重要的。

　　連鎖藥房不同於一般單個藥店，由於連鎖藥房所屬門店分散在城市的不同領域，工作聯繫面廣泛、企業管理幅度大、涉及的工作內容繁多，這就要求經營者根據城市的特點去選擇合適的管理模式加以統一管理，必順按照連鎖的自身要求和零售藥房的行業特點去開展經營工作。作為全新的醫藥零售業態形式，必須在企業的組織結構、管理框架、經營管理方式、質量控制、核算形式、價格管理、激勵機制、服務措施、信息溝通與傳遞、職工教育和培養等方面有一整套經營思路。因此，連鎖藥房的領導者必須具備敢於創新的開拓意識、善於綜合協調的組織能力、精於內部溝通的管理技巧和富於基層實踐的工作經歷。不斷創新、勇於實踐是連鎖藥房生存和發展的根本要求。

　　4．深圳居民在醫院開方抓藥的習慣已成過去，從調查中看，88.6%的消費者通常在連鎖藥店取葯，在醫院取葯的佔47.3%，在診所和商場超市分別是10.8%、10.2%；而其他個體藥店由於各方面條件不足及自身缺陷已遠遠落後於連鎖藥店，只佔7.2%。

　　二、市場運作模式

　　1、電子商務運作模式

　　網上訂貨-->系統自動查詢-->採購系統

　　>物流配送系統

　　2、物流配送運作模式

　　委託第三方物流公司專業配送，華東地區客戶網上定貨確認后，即送貨上門。

　　3、醫藥廣場內部運作模式

　　（1）、超市化醫藥自選商城

　　（2）、倉儲物流配送基地

　　4.前期建設

　　1、一個網站--醫藥採購網（.CN）作為電子商務平台

　　2、一個公司--上海醫藥廣場華東醫藥採購中心作為樣板醫藥商城和華東地區的倉儲配送中心。

　　3、多份合同--與多個醫藥製造商簽定代理合同，建立供應關係。

　　5．公司整體框架

　　上海醫藥廣場

　　南京醫藥廣場杭州醫藥廣場蘇州醫藥場……..

　　三、市場定位

　　1、集散地定位

　　要像浙江義烏、武漢漢正街一樣，把上海醫藥廣場華東醫藥採購中心做成華東地區第一大藥品、醫療器械和保健品的集散地。

　　2、品牌定位

　　提到買葯就想到上海醫藥廣場，就像提到買書就想到上海書城一樣，讓華東地區的醫院、藥房、病人牢記其品牌。

　　3、規模定位

　　要像家電連鎖巨頭“國美”“蘇寧”一樣，年銷售額幾十個億並以每年數十家的速度向全國擴張。

　　4、渠道定位

　　把上海醫藥廣場華東醫藥採購中心建成華東地區最大的醫藥代理和供應商，改變以往藥廠--醫院或藥廠--藥房的傳統的“單對單”的流通渠道模式，建成醫藥製造商--華東醫藥採購中心電子商務平台--醫院或藥房的“多對一/一對多”的新的渠道模式。

　　四、目標客戶市場

　　醫院採購

　　病人自購

　　藥房採購

　　家庭醫藥採購（常規藥品和保健品）

　　五、競爭優勢和賣點

　　1、基於電子商務和現代物流配送系統，加快信息流和物流，大大提高了運營效率，既降低了採購成本，又擴大了銷售市場。

　　2、藥品價格低，具有價格優勢，降低了老百姓的看病成本。

　　3、電子商務公開採購，根治了醫院藥品採購中的腐敗問題，扭轉醫藥企業營銷中的不正之風。

　　4、質量有保證，華東醫藥採購中心一律從正規藥廠進貨，有自己的商業信譽。

　　5、超市化營銷，醫藥上架，顧客自選，改變傳統的百貨商店的經營模式，讓顧客真正享受“顧客就是上帝”的感覺。

　　六、公共關係戰略

　　與中國政府合作開展醫院醫藥公開採購的“陽光工程”從根本上遏止醫院醫藥採購中的腐敗問題，降低採購成本，為老百姓謀福利。

　　七、股本結構

　　政府出資20%

　　企業聯合出資80%

　　上海市政府出資20%，上海幾大醫藥巨頭共同出資80%，2003年1月1日後，可以引入適當外資，即組建一個由上海醫藥企業主導，應用外商管理經驗，並且具有政府背景的大型醫藥流通企業。

　　八、資本運作

　　1、參股、控股大型連鎖藥房，整合現有的醫藥零售終端，使華東醫藥採購中心成為其穩定的供應商。

　　2、從現在起經營1-3年，精心打造醫藥製造商--華東醫藥採購中心電子商務平台--醫院或藥房的供應鏈體系，引入外資使前期資金投入溢價升值后成功退出。

　　3．爭取借殼上市，進行再融資而資本擴張，溢價收購原有公司資產，使公司資產保值增值。

　　九、連鎖化經營

　　1、華東醫藥採購中心先以華東市場為主，進而向全國擴張，以大中城市為中心，進而向周邊中小城市輻射，最終成為全國各大中小醫院、藥房的最大的藥品、醫療器械、保健品的連鎖供應商。

　　2、當前，主攻華東地區市場，以上海為龍頭，以醫藥廣場的形式，向蘇州、杭州、南京等中心城市擴展，既建成蘇州醫藥廣場、杭州醫藥廣場、南京醫藥廣場等，以華東地區的醫院、藥房為主要目標客戶，發展供應關係，同時兼營面向病人、家庭醫藥採購的業務。

　　十、超市化營銷，大賣場管理

　　1、醫藥上架，顧客自選，購買模式與超市相似。此種購葯的方便和自由，可以把當前各藥房封閉型的模式，轉變為面向顧客的開放型模式，極大的便利顧客選購。

　　2、網羅全國各大知名製藥商產品，做大規模，採取“天天低價”策略，開展多種促銷方法，吸引人氣，做成醫藥零售行業的“家樂福”“麥德龍”。

　　十一、市場機會和不利因素

　　1、市場機會：當前，大中小醫院星羅棋布，社區醫院方興未艾，醫藥零售終端也遍地開花，但如一盤散沙，各自為政，規模效應並不明顯，醫藥採購成本過高，迫切需要整合現有資源，以先進的信息流、物流系統，來提高運營效率，本商業計劃中的基於電子商務和現代物流配送系統的華東醫藥採購中心恰好能滿足這一市場需求。

　　2、不利因素：當前這種效率不高的市場運營方式也構成一種市場均衡，建立一種新的運營方式，勢必要打破這種均衡，市場的阻力不可小覷。大型的醫院或藥房可能已經或正在建立自己的電子商務和物流配送系統，大部分醫院和藥房，尤其是中小醫院和藥房，雖沒有甚至根本不想建立自己的電子商務和物流配送系統，但依靠長久以來的客戶關係，雖效率不高但也能運營，本計劃實施的關鍵是改變當前的醫院和藥房的採購習慣。

　　十三、財務預算匯總