從階下囚、職場棄兒到明星經理人—“鹹魚”經理人“翻生”有術

　　洗白

　　孫宏斌最大的污點是曾經的牢獄之災，而這個污點使他在行事時會有諸多不便，例如不能出任公司的關鍵職務。在孫宏斌不遺餘力洗白自己的努力下，又經過聯想集團和柳的幫助，2003年法院改判孫宏斌無罪，撤銷1992年8月22日的判決。而應該有的快意恩仇全部化為雲淡風輕。

　　離開忍字訣，孫宏斌想成功鹹魚翻生，基本很難。

　　小鹹魚運用“忍字訣”提示：

　　沒有被代替不了的職位，只有被取代不了的職業品牌。不要企圖在一家企業內部做到不替代，那隻能被更快地幹掉。而打造自己的職業品牌，在整個市場上取得賣方地位，才是經理人目前應該做的事情。很少看到一個鹹魚在同一個地方再翻生，主要就是心態的問題。

　　另外還要有不懈的精神，在最困難的時候，能夠想到維護關係，維護同事關係，維護部門的關係，能夠保持良好的內心狀態，不能跌到低谷時就把一些關係中止。

　　其實鹹魚的最差表現就是心態調整不過來，心裡多了一些抱怨，多了一些沮喪，如果不能迅速調整心態，就會缺乏信心找工作，而且帶着這種心態，對下一個工作也不利。

　　第二招，“學習功”：

　　調整好心態之後，快速學習和反思，為東山再起做準備。

　　中國乳業企業老二蒙牛創辦至今不過6年的時間，蒙牛的掌舵人牛根生卻曾經是一條貨真價實的“大鹹魚”——作為伊利當年的二把手，因為意見相左，被一把手鄭俊懷掛了起來，成為鹹魚，失去了在伊利公司所有的實際權利，被放逐到北大學習。牛根生通過在北大的學習，一年多的時間裡就為自己找到了東山再起的精神力量。

　　怎麼學

　　因為是“流放”性質，牛根生在北大光華也不是參加高層的學習，就在北大教室里晃來晃去，北大的師生也沒把他當回事。但牛根生說，“我當時聽講的時候都是帶着問題去的。”牛根生在北大學習了一個學期，這個學期對老牛來說，不僅僅是學習，更是他反思的過程。“我當時就好好地享受名牌大學的學習生活。利用這段時間，我做了大量的調查研究，聽了很多經濟學家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學。大學老師怎麼講課？學習的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？”

　　學什麼

　　牛根生在北大獃了一年多，這一年多的學習，對於他來講，與其說是學知識，不如說梳理一下過去的經驗教訓，為自己的人生和事業重新定義。這段時間的學習和反思，為牛根生以後成立蒙牛奠定了一個良好的基礎。

　　牛根生的一個老部下說：“老牛從北大回來之後，無論是看問題的角度或者做事情的方法比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉澱、升華，思想上得有多大的進步？”

　　小鹹魚運用“學習功”提示：

　　學習力是經理人也是職業人很重要的一項能力，成為鹹魚時，更是應該學習，因為學習的過程也是重新思考、認真思考的過程，可以為自己重新尋找精神動力，同時也從理論面給自己的未來發展尋找目標和定位——通過學習為翻生做一個理論上的準備。作為一名合格的經理人，即使不是鹹魚，也要學習做人，學習知識，培養能力。

　　第三招，“策反術”：

　　防守反擊的策略。

　　趙勇，2004年7月8日，二度走馬上任長虹，接替了長虹老帥倪潤峰的帥位，實現了鹹魚翻生。1993年就加入長虹的趙勇，於2000年5月以36歲的清華博士後身份當上了長虹電器股分有限公司的總經理，但大權在握僅八個月時間就被迅速冷落。2001年２月，長虹董事長倪潤峰復出擔任長虹CEO，原長虹總經理趙勇易職為執行總裁——與他昔日的手下王鳳朝平起平坐，失去了實權，成為一條大鹹魚。

　　伺機待發

　　所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”。離開長虹總經理一職的趙勇至少面臨著兩種選擇，一個是另覓高枝，趙勇同其他幾個彩電巨頭的私交都還不錯，但如此一來長虹將永遠成為歷史；一個是留守綿陽——這是綿陽當地政府強烈希望的——因為放走了趙勇，則意味着四川省惟一的一個博士后工作站將不復存在。與此同時，據坊間流傳，綿陽市政府還許諾在倪潤峰退休后，趙勇將繼續接管長虹。權衡之下，趙勇選擇了後者。憑藉在政府間的人脈和自己的資歷，趙勇成為四川綿陽市副市長，使得趙勇有機會重返長虹——伺機待發。

　　在政府幾年工作的經歷，讓趙勇進一步培植了自己的人脈和資源，包括企業間資源、政府資源、人才資源等等。倪潤峰年滿60歲之時，恰逢長虹業績大廈出現頹狀，於是曾被政府內定的接班人趙勇——有多年的長虹經歷並諳熟企業生存和經營之道，自然就浮出水面。

　　換人必然換腦

　　取代了強勢的倪潤峰，如果不告別倪潤峰時代的管理特徵，趙勇在長虹必將前途險惡或者重蹈覆轍。

　　趙勇的選擇只有“維新”才能贏得長虹的人心，和前任倪潤峰最為不同的是，趙勇對長虹各產業公司的放權。長虹總部的集權根深蒂固，趙勇首先向這種強勢的管理制度開刀，他開始大膽放權，實行子公司制。子公司的角色已不再是單純的生產者，而是經營管理者。改革后，子公司的一把手要對自己的產業完全負責，事實上就是這個產業公司的CEO。這種子公司制度獲得了中高層管理人員的普遍認同並取得了良好效果。

　　留有後手

　　成為鹹魚之前的趙勇，在長虹任職時曾贏得了良好的口碑和人心，例如對科技人員的尊重、對個人價值的認可，在長虹僅8個月，得到了長虹員工的巨大回應和支持；再例如將一些剛來長虹、僅二十多歲的年輕人扶上了部長位置，還大膽地重新啟用了一批“曾被倪潤峰廢了武功的人”：如一些銷售大區總監，這部分人在倪潤峰復出后或被降職，或被削去兵權，放到長虹培訓機構讀書去了。這些追隨趙勇而成為小鹹魚的銷售幹將和業務骨幹因不滿倪潤峰憤而辭職，趙勇二度主政長虹，他們立刻不召而來，回到長虹，比如成為長虹銷售第一人的郭德軒。

　　小鹹魚運用“策反術”提示：

　　平常隨時積累和經營自己的資源。就是說，作為職業經理人給老闆打工的同時，也要經營自己的人脈，積累自己的資源，以樹立個人職業品牌，讓今天的鹹魚不影響明天的發展。這招策略的使用要具備三個條件，缺一不可。第一個條件是環境，即所在企業大環境下起到決定性、主導作用，根據環境做一個判斷。第二個條件就是專業或者經驗。第三個條件是職業口碑，在你的企業一定要有一些成績支持你。這樣三個條件都滿足了，翻生幾率就比較大。

　　第四招，“支點論”：

　　尋找一個再起的契機。阿基米德說：“給我一個支點，我將把地球撬起”；擅長運用支點的經理人可以這樣說：“給我一個支點，我將實現翻生。”

　　史玉柱可以說是鹹魚經理人中最為翻雲覆雨的傳奇人物。

　　因推出腦黃金和擁有巨人集團而名噪一時的史玉柱，短期內的巨大成功使他忘乎所以地決定要建造70層高的珠海巨人大廈，並於1994年初破土動工。然而，到1996年，由於巨人大廈“抽血”過量，再加上管理不善，腦黃金保健品市場迅速萎縮，巨人大廈資金告急。1997年初，巨人大廈未能按期完工，國內購樓花者天天上門要求退款。不久，巨人大廈停工，巨人集團名存實亡。在史玉柱由巔峰跌入谷底之後，腦白金成就了史玉柱的鹹魚翻生，支點就是保健品市場和腦白金，保健品營銷奇才史玉柱得以再次發揮其營銷專長。

　　找對翻生支點

　　憑着對於保健品市場的強烈信心，史玉柱在成為鹹魚后迅即帶領部分無限忠誠於他的“死黨”重新創業。1998年，史玉柱開發了一個新產品“腦白金”，試銷後接着推出非常出奇的廣告，廣告效應使得腦白金以星火燎原之勢迅速佔領全國市場。腦白金面市的第三年即2000年便實現銷售收入8.01億元，位居全國同行前列。2001年，銷售收入更是突破10億元，穩居保健品市場榜首。終於，史玉柱為巨人大廈所欠的巨額債務用腦白金帶給他的利潤全部還清。

　　拉長受力槓桿

　　但史玉柱卻在還清債款后，將自己實質上持有股份的公司賣給了青島國貨這家上市企業，把自己變成了打工者。史玉柱為何要這樣做？在市場和廣告為王的保健品銷售中，與上市公司扯上關係這有利於進一步擴大史玉柱的得意產品腦白金的知名度。其次，可以為史玉柱提供避風港，“企業大了，第一位的便不是利潤，而是企業安全，上市通過法律等各種手段形成制約，相對來說做出錯誤決策的可能性減小，董事會、股東大會等在組織安排上又多加了幾道保護。”在資本市場的支持下，企業有了強大的融資能力，抗風險能力自然會大大改善。另外，史玉柱在無錫健特的產權雖然被收購了，但他牢牢把持着腦白金的生產和經銷權。史玉柱除了可以把握腦白金的命運，還可以掌控青島國貨這家上市公司的命運。腦白金的成功不但是鹹魚翻生的關鍵要素，在資本市場，也是撬動資本市場槓桿的支點。

　　小鹹魚運用“支點論”提示：

　　對於許多有一技之長的職業經理人來說，一家跨國大公司初進中國市場的時候，一家公司的業務面臨重新擴張的時候，公司有重大調整，如戰略、業務調整的時候，可能是一批鹹魚翻生的契機。

　　第五條，“危機感”：

　　要時刻準備自己成為鹹魚——把自己狀態調整到遊刃有餘的狀態，做始終存活的鹹魚。

　　黃宏生，2004年11月30日被香港廉政公署拘捕，2005年不間斷地接受審訊，成了一條貨真價實的鹹魚。而黃宏生似乎跟鹹魚的經歷總脫不了干係。在2000年，創維中國區總經理陸強華本人攜創維150多號人馬(其中有11位原創維片區經理，20多位管理層的核心幹部)集體跳槽至高路華，另外還有十多起高管出走的個案。這兩次大的事件，讓創維股價大跌,數億元資金蒸發,公司內人心不穩, 黃宏生一手創辦的創維一時陷入生死攸關的關頭。

　　即使歷經兩次大劫，黃宏生一手掌控的創維仍然在2005年8月底發布的年報中，以成倍的利潤增長遠遠高過同行。黃宏生是一條准鹹魚，他所有的努力都表明他是條始終存活的鹹魚，他的惟一訣竅就是以充滿危機感的狀態，讓和自己捆綁在一起的創維不倒。

　　平衡內外的關係，使用好權力。

　　內外關係的平衡和權力的使用，主要體現在對於經理人的合理使用上。

　　黃宏生經歷了陸強華出走風波后，創維近兩年在職業經理制度的建立上取得了不小的成就，表現在被拘事件發生后，黃可以迅速淡出管理層，讓職業經理人撐起大局。尤其是使用了老將王殿甫來恢復企業公信力、爭取政府支持、穩定上下遊資源，以避免個人前途波及到企業。

　　能在危機到來時，迅速找到合適的解決方案，得益於陸強華事件之後；尤其是在上市之後，黃宏生開始着手完善了公司治理結構，更多的通過制度來管理企業。而在2001年以前，黃宏生集創始人、董事長、CEO等要職於一身，創維長期以來都是以黃宏生為核心來運作。2001年開始，黃宏生首次放棄了其一直緊握在手的用人大權、財務大權、營銷大權。正是這個大膽放權的決定，為創維順利渡過此次危機埋下了伏筆。

　　用業績和耐力來獲取各方信任

　　8月26日，創維在香港發布年報，顯示上一個財務年度營業額再創歷史性新高，為104.66億港元，較上年同期增長13.6%；純利為4.03億港元，增長17.8%，成倍的利潤增長遠遠高過同行。這是創維自2001年進入彩電業前三強之後，連續四年保持快速增長。截至本月，創維仍牢牢佔據彩電業老大的位置，年初所有的擔心似乎都已不復存在。

　　用市場和業績的一以貫之說話，是屢用不爽的試金石，拋開這條，鹹魚無以為生。

　　獲得員工的信任和忠誠

　　授權和利益分享制度的確立和實施，是黃宏生獲得員工的信任和忠誠，讓創維在危機中不倒的重要法寶：用人謹慎的黃宏生下放了人權、財權和營銷權，也使得企業的經營權和所有權第一次得到了初步的分離；而激勵措施的到位，以利益為核心解決了內部矛盾。不久前，創維董事會宣布黃宏生的年薪將從此前的849.48萬港元下降到600萬港元，則是黃宏生贏得人心的又一個表現。

　　小鹹魚運用“危機感”提示：

　　成為“鹹魚”的關鍵往往是在危機時刻平衡不了各種內外關係，在非鹹魚時刻和鹹魚時刻，梳理人脈關係，清楚這些人脈關係價值所在，處理好內外各種關係，這是對於一位合格的職業經理人最大的考驗。而下屬的忠誠也非常關鍵，很多成為鹹魚的經理人就是被員工倒戈或拋棄，才落得成為鹹魚的下場。危機感是避免成為鹹魚或者鹹魚翻生的前提。

　　結語：

　　今年似乎是上市公司高管落馬“秀”年，幾十位高管在這場“秀”中紛紛落馬，即使最後沒有從法律上獲罪，但交出自己手中的權杖卻是必然。在資本市場監管制度日益成熟和完善的趨勢下，一切曖昧的“擦邊球”和“曲線救國”運動（產權改革和資本市場的動作），衍生出無數法律底線處的可能——所有今日的明星經理人都有可能成為明日的鹹魚，而今日的鹹魚，也都有翻生的可能。

　　大落後能大起的經理人，都是痛定思痛的結果，他們在職業生涯跌入了谷底后，觸底反彈的速度和力量之所以快而大，都經歷了一個類似的過程。他們能夠“死而復生”，除了具有經理人的深厚內功外，不可否認他們戰爭中學習戰爭的能力，他們走過的這段翻生歷程，對於正處於“鹹魚”期或有“鹹魚”潛力的經理人，發揮了參照系的作用。