考察歸來在員工大會上的講話

　　在全體員工會議上的講話

　　2002-12-5

　　同志們：

　　今年即將過去，我們的各項工作,在這個時候我們今天召開這個會議是非常必要的。剛才我們優秀的員工和領導們都講了話，表了態，大家的幹勁都很大，都很想把我們公司的事情做好，我聽了以後很感動，也很受鼓舞。幹勁和願望都有了，下一步是如何乾的問題，如何揚長避短、一步一步地推進公司的工作，這也是我一直在思考的問題。從8月份開始，我相關領導集中學習了許繼、海爾的成功管理經驗，還有我國加入WTO后的宏觀經濟形勢。實際上節前我們已經到許繼實地考察和交流過了，這次學習，是從管理的角度出發，科學、系統地研究他們的國企改革和成功之路。在學習中，我們受到很多啟發，今天借這個機會和大家交流一下。

　　一、一年來的工作情況

　　許繼、海爾都是國內外知名的大企業，也都是從國有企業發展而來的成功的股份制上市公司，都有很多科學有效的管理經驗。在他們企業經營的初期，也都經歷過虧損和不景氣，但是他們都走了一條科學管理的改革之路，並在改革中不斷發展和完善，才取得了成績。我們公司經過這幾年的發展和改革，也已經走出困境，在最近兩年取得了長足的發展。看看別的企業，再想想我們的實際，我們認為，企業要在激烈的市場競爭中生存發展，就要堅持發動和依靠群眾，不斷深化企業內部機制的改革，走自我否定、自我完善、自我加壓、自我發展的道路。

　　許繼在改革以前，長期在幹部制度、分配製度、用工制度等方面存在弊端，為此，他們進行了以人事制度為核心的企業內部機制改革，在企業內部實施量化動態的人事管理制度，就是以解放和發展生產力、增強企業市場競爭力為目的，堅持科學管理中人本管理的原則，堅持量化考核與動態管理相結合的辦法，改變國有企業存在的僵化、封閉、人浮於事的人事管理體制。我們公司從98年起就進行了這方面的改革，經過幾年的運轉和調整，應該說現在的幹部和職工隊伍是穩定和有戰鬥力的，但是企業在發展，環境在變化，管理上不存在一勞永逸。動態、量化是人事制度改革的兩個基本點，動態管理就是公司各級領導和員工的聘用、淘汰、上崗、下崗，分配上的上下浮動及人才開發機制都是動態的。量化考核，就是把對幹部員工和部門的考核標準具體量化，定性和定量相結合，突出量化。以前我們進行了大量這方面的工作，今後還要加強，要更科學，更具體。

　　我們學習成功企業的經驗，並不是照搬，我們有我們的實際情況。我們要學習的，是他們的管理思想，新觀念。同時也要很好地總結我們自己的經驗，再接再厲，把工作做好。

　　二、建立民主監督與考評機制

　　許繼保障各項制度和改革措施實施的一個重要做法，就是建立了民主監督考評機制。大家知道，許繼對中層經營管理者實行的是單一領導負責制，這一制度，只設正職，不設副職，也不設其他的虛職。職位雖少，經營管理者的職責是明確的，功過分明，減少內耗和推委扯皮，工作效率高。為了避免單一領導負責制出現一言堂和其他不良行為的發生，他們特別重視加強對中層經營管理者的監督考核和嚴格管理，制定了基層單位的二級職工民主管理制度，由專職黨支書負責，加強對基層單位的黨風黨紀、廉政建設及審計檢查。通過這些措施，一方面大膽使用經營管理者，給其充分的自主權，另一方面又嚴格監督，不放任自流，促使經營管理者健康成長。

　　我們公司也進行過這方面的改革，現在有的經營單位裡面執行的也很好。一部分積極負責、不斷進步的中層管理者在公司綜合部門、飯店和高校後勤服務中心擔當起挑大樑的重任。從2000年開始，公司考評委、監察室按照各自分工不同，從不同角度對各單位進行考察，積累了一定的經驗，促進了各單位工作。今後，我們要借鑒許繼的先進經驗，在考評的指標和形式方面進一步科學設計、合理實施，以“公正、公平、公開”為原則，制定出更有效的考評標準，通過綜合考評，讓那些工作負責、成績突出的單位和領導真正脫穎而出，那些實踐證明不適合的領導崗位及時得到調整，在公司內部的用人機制尤其是領導崗位上做到“能者上、平者讓、庸者下”。

　　三、競爭上崗和按職能與貢獻進行分配

　　許繼從1992年開始實行各類人員的競爭上崗制，就是對集團所有管理崗位制定崗位工作標準、技能要求 、上崗條件，符合條件的管理人員及一線員工都可以報名參與崗位競爭，通過考試和考核相結合的辦法來確定上崗人員。他們還對現在已經在崗的經營管理人員和員工分別制定了不同的淘汰比例，就是我們知道的末位淘汰制。在許繼，有三條“死亡線”，即量化淘汰的比例不低於5%—8%，工資中活的部分所佔的比例不低於15%，高級技術人才的比例不低於10%。這三條，除了技術人員的比例有行業差別外，他們是機械製造業，我們是服務業，前兩條對我們都有借鑒作用。第一條，是懲罰性質的，末位淘汰；第二條，是獎勵性質的，就是超額利潤的提成占工資的比例不低於15%，實際上他們做到了55%-60%。這並不是說他們的獎金髮的多，而是工資中固定的部分很少，大部分要靠業績的提成，切實實現了“多勞多得，少勞少得”，這樣才能調動職工的積極性。我們現在工資中死的部分佔多少？接近或者就是100%吧？遠遠高於他們的死亡線了。許繼這三條死亡線的實質，簡單說就是重獎重罰，當然了，是以“公正、公平、公開”為前提的。許繼的三條死亡線，在我們公司如果實行起來，5%—8%的淘汰率能不能接受？15%的獎勵提成，能不能再高一些？我們的技術人員比例在多少比較合適？這些問題我們正在考慮、研究，大家下去以後也要想一想，為了自己，也為了企業。

　　我們公司在前幾年的改革中，也實行了競爭上崗和獎勵提成，但是從實際的效果看，執行的都不算有效，其中淘汰又沒有獎勵執行好。這當中的原因是多方面的，有些同志是確實努力了，但受到外界因素的影響，也有的是受到自身能力的限制，還有的是人情的因素，總之，我們認為，不去嚴格、徹底地執行一項改革措施，是很難看到效果的。改革本身是一項艱辛的工作，我們大家一起付出了努力，就是希望能有收穫，看到效果。這裡面，說到底，是一個觀念的問題。對不合適的崗位，不調整、不淘汰，並不是對職工的照顧，而是耽誤了員工本人的提高和公司的發展。工作本身，對擁有它的人來說，不僅僅是謀生的工具，更是一個人價值的體現。在許繼和海爾，他們的員工觀念是很新的，有的人從崗位上下來后，通過學習、提高，重新走上了更高的工作崗位。在海爾，還有一名從技術骨幹崗位提拔到領導崗位的員工，但是到了領導崗位以後，他感到這個崗位不適合自己，就主動要求從領導崗位上下來，回到技術崗位。在技術崗位上，雖然辛苦、報酬低，但他乾的得心應手，受到了大家的尊重。所以說，人人都是人才，但只有放在最合適的位置上才能最大限度地發揮作用、實現價值。我們公司的大部分員工，政治素質和業務素質都是很高的，今後要進一步發揚，通過員工隊伍素質的提高，來全面提升公司的整體水平。

　　四、客觀認識當前的形勢和發展階段

　　學習先進企業的經驗，是為了做好我們自身的工作，做好自身工作的前提是客觀、正確地認識當前的形勢和公司發展階段，然後對

　　症下藥，實事求是、按部就班地推進公司的改革和發展。我們通過對市場和競爭環境的考察，對公司幾年來發展歷史的回顧，對公司各項改革措施和財務指標的分析，綜合多方面因素來看，應該說公司當前的形勢是已經初步走出困境，各項改革措施得到實施，員工精神面貌取得極大改善，創新局面初步形成，並面臨較大市場機遇和發展機會。同志們，今天在這裡我非常高興地告訴大家，截止去年年底，我們公司的財務狀況整體是盈利的，這標誌着我們公司已經擺脫了困境，告別了多年來的虧損帽子。雖然盈利的絕對數字不大，也不足以彌補前些年的虧損，但是我認為這件事情的意義是深刻的，既是對公司領導員工多年來努力工作的最好回報，更證明了公司的出路就在於堅持改革和創新。今天開會之前，財務部的同志向我彙報說，根據預測，2002年全公司的收入會進一步提高，利潤率保持穩定，公司有望在2002年徹底扭轉虧損局面，實現長遠發展。實際上，從2000年開始，公司的經營狀況一直在好轉，債務逐年減輕，財務成本下降，公司效益明顯改觀，並在去年年底將虧損變為盈利。加上隨着業務擴大，實現人員分流，人員過剩狀況得到緩解，公司員工基本都能得到安置，公司的整體狀況一天比一天好。所以今天借這個機會，我要把這個好消息告訴大家，告訴大家我們的努力付出得到了回報，告訴大家我們的公司大有前途！

　　同志們，今天會後，大家就要奔赴自己的崗位，開始新的工作。成績只代表過去，今後的困難還有很多，當前公司存在的許多問題還是很突出的，有些還是很隱蔽的問題，但是不解決，不管現在還是以後，都會制約公司的發展，有損於我們的事業。第一個，是管理粗放的問題，大家腦子裡的概念都是粗放的，似是而非的。舉個例子，一說我們現在的業務，工作怎麼干，大家都能說上來幾句，深化改革呀，規範管理呀，但具體怎麼做，又很難有統一的思路，這就是粗放式管理帶來的後遺症。今後我們只有以實事求是的態度，不管別人怎麼說，我們自己要先承認自己的不足，看到我們的落後。海爾集團的員工餐廳，4000人就餐，只有6名員工。當然了，他們吃的是套餐，即便是套餐，我們現在6個人能不能供應4000人就餐？他們還不是專業搞餐飲的，所以說我們要認識到自己的不足，切實地細化管理，這方面我想要兩條線運行，一是自上而下的，主要是公司的管理制度，另一條是自下而上的，生產第一線把實際的操作規範、生產程序形成文字，由小到大地規範，最後兩條線合併，形成實用的制度。這是一項積少成多、滴水穿石的工作，但是從現在開始呢，大家要形成強烈的意識。第二個制約我們的因素，是我們的整體素質，主要是個人的素質方面，還滿足不了我們日益擴大、高速擴張的事業要求。我今天說的素質有兩個方面的因素，一是觀念，二是能力。觀念陳舊、不思進取是事業的大敵，很容易毀了我們自身，也毀了我們的事業。能力呢，不是一朝一夕能提高的，但是我們的事業在前進，個人能力不提高就要被事業所淘汰。這一點公司有考慮，今後要加大培訓力度，大家自己也要有自我學習、自我培訓和提高的意識，所以從現在起，要主動更新自己的觀念，要有隻爭朝夕的危機感。許繼講，崗位職業化，就是很新的觀念。把自己的崗位當作一種職業，具備職業精神，才能跳出舊的條條框框，才能不斷進步。我們的整體素質滿足不了規模擴張的要求，帶來最大的問題就是創新不夠，產品創新和管理創新都不夠。這是我要講的第三個問題。產品創新不夠，表現在餐廳的供應品種少，更新少，間接地帶來了滿意率下降問題，而管理創新不夠，又在體制上制約了產品的創新。飯店也存在着創新問題，服務能不能創新？我們強調特色經營，在很大程度上就是要有創新才有特色，要讓客人感到常住常新。第四個問題，是成本和費用的問題，居高不下。我們去年是在收入大幅度上升的前提下實現盈利的，如果成本和費用控制的好，盈利空間是更大的。明年的預算也是要求壓成本、壓費用，當然還是首先要保證我們的服務質量。但是成本和費用的降低，又與我們的產品創新和管理創新密切相關。2002年，大家還是要從一點一滴做起，控制成本，降低費用，財務上要出台相關政策來保證實施。第五點，是一些個別現象，個別同志對自己要求不高，但是影響了其他同志和公司的整體形象。我們今後要倡導一種腳踏實地、誠實信用的好作風，在我們公司要讓正氣佔上風。同時還要注重企業形象的塑造，在內部切實形成凝聚力。我們有三句話，說的非常好：“誠信做人，責任敬業，效率做事”，話是這麼說的，我們今後也要這麼做。我們通過幾年的努力使公司初步實現盈利，決不允許再回到虧損；經過幾年的改革，公司的各項工作都取得很大進步，也決不允許出現倒退。這不僅是我們新一屆領導班子的共識，也是我們對公司全體員工的承諾，公司的改革和進步，最大的受益者，就是公司的大多數員工。今天的會議開的非常好，這麼多員工登上主席台，講了自己在雙豐的發展，這些同志在自己的崗位上不僅為公司作出了很大的貢獻，更重要的是實現的自己的價值，得到了同志們的認可。我剛才已經說了，工作本身不僅是謀生的工具，更是一個人價值的體現。剛才發言這些同志有一個共同特點，就是順應潮流，服從工作的需要和分配，把自身工作融入公司發展的大局，在平凡的崗位上日復一日、不厭其煩地重複着平凡的工作，不論管理人員還是一般員工，心裡裝的都是工作，想的都是公司的發展。這說明，只有服從公司利益，個人的利益才有保障；只有服從公司的發展，個人的發展才有舞台，這一點，今後要在全體員工中形成共識，形成氣候，全面地推進改革和發展。

　　五、改革的重點和思路

　　同志們，我們公司現在的基礎是好的，發展是有潛力的，機遇也是難得的。春節過後，天氣逐漸轉暖，飯店經營還有一段旺季；信息工程大學的新校區建設進入尾聲，我們要在做好做精現有業務的前提下將目光放得更遠。高校後勤和雙豐飯店現在已成為我們公司的兩大主營業務和收入來源。這兩大部分同屬於服務業，但是在經營上有不同特點。高校後勤攤子大，收入來源穩，但是潛在的競爭還是很激烈的，這一塊我們最大的敵人就是我們自己，要時刻牢記不斷超越自己，在管理和規範上更進一步；雙豐飯店是公司的大本營和門面，也是省糧食廳的門面，這幾年做的不錯，今後要再接再厲，克服硬件不足的困難，多在服務上下工夫。我們的位置是鄭州市的黃金地段，飯店業競爭本來就很激烈，現在周圍又有幾家同檔次的賓館已經或即將開業，可以預言競爭還將加劇，這就更要求飯店從自身挖潛力，做出自己的特色，以特色求生存，求發展。鑒於當前這種形勢和業務發展情況，我們班子內部已經決定，在保證當前各項業務順利進行的前提下，從三項制度改革入手，深化公司內部改革，充分重視員工的切身利益和技能培養，提升公司的競爭能力和盈利能力，全面促進公司持續、健康發展。

　　三項制度改革，歷來是重點和難點。如果從98年開始算，我們公司已經進行了5年，具備了一定基礎，積累了一定經驗。今年，我們要先從全員勞動合同制入手，把全公司的勞動合同統一規範和續簽，嚴格按照國家有關法律法規和公司規章制度辦，既要保證公司的發展需要，又要保障員工的合法權益。在考核體系上，對不同經營單位，從實際條件出發，制訂儘可能公平合理的財務考核體系，將各經營單位的經營目標置於公司的整體目標之下，獎罰分明，兼顧公司與部門、部門與個人的利益；同時，加強制

　　度化建設和規範化管理，先將現有的零散制度系統整理，然後根據需要進行有選擇的補充和調整，在主要規章制度都具備的前提下重點制定操作規範和操作程序，作為日常業務和操作的規範，也作為公司檢查和評比的依據。日常業務和操作的規範的檢查，將與財務指標相結合，作為對各經營單位和部門領導的考核指標。我已經對考評委提出要求，要堅持“公正、公平、公開”的原則，一心為公，促進公司各項工作的開展。細化管理、加強考評、提升水平是我們2002年工作的重點。我們希望通過這幾項工作的交叉進行和配合，促使公司面貌在短期內出現變化，也為公司的長遠發展打下基礎。

　　同志們，“一年之計在於春”，2002年是公司能否做大、做強的關鍵一年，我們已經具備了難得的外部、內部條件，取得了豐富、實用的改革經驗，我們的目標，是要雙豐飯店在同檔次飯店中作到服務最佳、信譽最美、效益最好；高校後勤服務中心在軍隊後勤社會化服務領域做到省內最大、最強，軍內最精、最響的專業化服務隊伍。這是一個宏偉的目標，需要我們一點一滴地從自身做起，海爾的總經理張瑞敏對他的員工說：“什麼是不簡單？就是你把簡單的事情做千萬遍而不出錯。”今天我也把這句話送給大家，與大家共勉，我希望大家團結一致，奮發圖強，在今後的工作中以實際行動實踐我們的“公司誓詞”，誠信做人，責任敬業，效率做事！

　　謝謝大家！

　　（2003年12月26日）