企業信息化規劃方案

　　企業信息化規劃方案（一）

　　企業信息化作為推動和實現企業體制創新、技術創新、管理創新，增強企業核心競爭力的重要手和必由之路，已為我國許多企業特別是大企業普遍認同，並成為他們的戰略選擇。在各級政府的指導和支持下，我國一批國家重點企業和地方骨幹企業的信息化建設項目已經或即將啟動。

　　但是，由於企業信息化是一項相當艱巨複雜的系統工程，對許多中國企業來說仍然是全新的課題，無論在規劃還是在建設信息化過程中，都存在很多疑慮和困惑。而一些it企業、諮詢公司出於純商業目的和競爭的需要，自覺、不自覺地誤導企業，又進一步模糊了企業對信息化技術、應用及其效果的認識，使他們對究竟如何規劃和建設本企業的信息化更加茫然，或倉促上馬招致失敗，或遲疑不決貽誤良機。因此，對一批已經完成信息化戰略抉擇的用戶企業來說，其當務之急是，在策略、戰術上，藉助外部的客觀、中立、第三方的信息化諮詢機構的知識、經驗和力量，切實把握和解決好信息化規劃和建設過程中的一些帶有規律性、普遍性和策略性的問題，以確保其信息化建設順利進行並取得成功。

　　本文從企業信息化項目規劃和建設的實際流程、需求出發，從如何為用戶企業提供客觀、中立、第三方的諮詢服務的角度提出企業信息化四個階段的八個策略問題與大家討論，供企業參考。

　　一是企業定位策略

　　儘管在企業制度、管理模式、技術工藝、行業屬性、發展階段、經營規模等方面具有共性的企業，可以相互借鑒信息化建設的經驗教訓，但是，從來不存在完全相同的企業，因此也就沒有可以完全照抄照搬的企業信息化模式。在規劃和建設信息化之前，企業高層決策機構首先應當藉助外部的第三方信息化諮詢機構，從經營戰略、體制、技術、管理、企業文化、人力資源、行業境和競爭地位等方面，對企業進行全面地自我診斷和準確定位甚至重新定位，在此基礎上確定本企業信息化建設的關鍵需求、方針、範圍、階段、力度和深度，才能既不脫離企業自身特點、基礎和條件，又能很好地服從服務於企業未來經營發展和增強核心競爭力的需要。

　　二是時機選擇策略

　　什麼時候啟動本企業的信息化建設，從戰略上講當然是時不待我，但從戰術上看，並非所有的企業都適合“現在”就上馬信息化項目。時機的選擇關係到項目的成敗。競爭的壓力、信息技術的飛速發展、與供應商的供應鏈和價值鏈關係、快速響應市場變化和客戶個性化需求的需要等等，構成信息化的拉力和動力。而企業在體制、管理、觀念、人員it素質、資金預算等方面缺乏準備或準備不充分都會成為信息化的阻力，推遲信息化啟動的時間。企業應當在第三方諮詢顧問的幫助下，全面、客觀地分析這兩方面因素的消長變化，蓄積動力，克服阻力，積極地、有計劃地準備信息化實施所需的條件，並由此確定啟動信息化建設的最佳時機。

　　三是全員培訓策略

　　信息化項目啟動前，藉助第三方諮詢機構，對上至董事長、總經理，下至普通員工就信息化意義、必要性、基本知識技能、預期效果等進行全員培訓，不同於軟件和解決方案提供商、實施商對系統和終端用戶進行的應用操作技能的培訓。它不僅有助於儘快形成全體員工對信息化建設總體思路、步驟等的共識，明確自己所應擔當的角色和發揮的作用，增強員工參與度和積極性、創造性，減少障礙，克服阻力，提高項目成功率；而且更重要的是，它有助於“擦亮用戶的眼睛”，培養和提高企業管理層特別高層決策者對信息技術、軟件和解決方案提供商的認識和判斷力，以便正確地選擇適用的技術、解決方案及其供應商、實施商，降低選型風險，防止決策失誤。

　　四是招標選型策略

　　國內外軟件廠商特別是erp廠商參差不齊，魚龍混雜。為確保正確選型，企業應當在第三方諮詢顧問機構的幫助和組織下，根據企業信息化建設統一規劃的要求和不同階段、不同應用系統的項目內容，編製標書，面向國內外it企業進行廣泛招標，這是項目成功與否的關鍵所在。

　　以上是企業在信息化項目準備階段應當注意把握和解決好的四個策略問題。通過該階段四個策略的運用，企業在外部引入的第三方諮詢顧問的幫助下，完成自我診斷、時機選擇、全員培訓和選型招標，形成適合本企業發展需要的、在某種程度上說也是獨一無二的信息化建設《項目建議書》、《可行性研究報告》和《整體規劃》等前期工作成果。

　　五是實施監理策略

　　在完成選型后，供應商、實施商進入企業，信息化項目進入實施監理階段。企業作為甲方，供應商和（或）其實施商作為乙方（一個或多個），需要由第三方作為監理方來溝通和協調雙方的關係，以確保項目能夠按照規劃內容、進度要求順利進行和設計功能的全面如期實現。在項目實施監理階段，監理方應依據有關監理的法律法規，對項目進度、質量、投資等進行全程、全面的監理並提供甲、乙雙方共同確認的《監理報告》。

　　六是驗收評估策略

　　項目實施完畢，進入驗收評估階段。由於企業信息化項目的複雜性，在沒有引入第三方的情況下，甲、乙雙方常常在項目是否可以結束、何時驗收以及依據什麼標準驗收等方面產生分歧，相持不下。第三方諮詢機構，按照信息化規劃、甲乙雙方簽訂的合同以及一套各方公認的信息化項目評估體系，站在中立的地位，對項目進行全面驗收評估，形成《評估報告》並提交雙方確認，對確保項目成功和雙方的利益都是十分必要和有利的。

　　七是維護擴展策略

　　驗收評估結束后，信息化項目進入維護、管理與擴展階段。對於it企業而言，項目竣工意味着用戶買單，自己走人。但對用戶企業而言，項目竣工，一切才剛剛開始。因為，系統建成正如生產線竣工，應用和投產才是目的。此階段，企業與第三方諮詢機構可以建立長期的戰略合作關係。第三方諮詢機構可以幫助企業進行階段性信息化項目完成後的維護、管理與升級工作，緊緊圍繞用戶應用系統升級、擴展的要求，跟蹤研究信息技術及其應用的發展趨勢，繼續為用戶企業提供富有前瞻性、戰略性和針對性的服務。同時，幫助用戶企業建立it供應商信用記錄數據庫及其根據用戶系統維護、擴展需要作出快速響應、提供後續服務與支持的機制。

　　八是行業專家參與策略

　　這一組織策略貫穿上述四個階段。在處於起步階段的信息化諮詢市場，it廠商、諮詢公司尚未培養出“資深”的行業顧問，往往難以就項目規劃、實施與用戶的業務、管理部門進行深入的、實質性的交流，不可能為用戶提供貼近其所在行業特點的專業、優質服務。第三方諮詢機構要確保企業信息化成功，必須吸收真正行業專家參與用戶信息化項目，用戶企業和it企業也有理由要求其組建有用戶所在行業的真正行業專家參與的專家團隊，針對上述各個階段工作的需要協同工作，為用戶提供顧問服務，協調甲乙雙方的關係。只有這樣，it諮詢與管理諮詢的結合才不是簡單相加而是有機融合，具有相乘、倍增效應，項目的成功率才會大大提高。

　　以上八個策略，論述了處於不同企業信息化階段的關鍵成功要素，這些策略遵循的好壞，往往直接關係到企業信息化項目的成敗。

　　企業信息化規劃方案（二）

　　隨着經濟全球化的進一步加快，大量已經高度實現信息化的跨國企業湧入中國市場。為了應對日益激烈的競爭局面，近年來國家和地方政府紛紛將很多國有企業進行合併重組為集團。實施大公司、大集團戰略已成為我國國有大中型企業改革和發展的一項重大決策。

　　隨之而來的是重組后的集團企業最敏感地感受到了信息技術發展所帶來的競爭壓力。為了提升企業的核心競爭力，許多集團企業開始藉助信息化手段來全面支持企業的業務發展戰略規劃。信息化已成為集團企業在新的發展時期促進和帶動各項管理工作創新與升級的重要手段。因此希望通過探討集團企業信息化規劃和實施思路，為集團企業的信息化建設提供借鑒。

　　1、集團企業信息化建設現狀分析