尋找價值的藍海--《藍海戰略》讀後感

　　尋找價值的藍海--《藍海戰略》讀後感

　　【作者：李寧，字厚朴，北京鳳凰石諮詢有限公司總經理，清華大學經濟管理學院創業創新戰略系博士，蒲公英國際青年創業驛站創業導師，曾就職中國電信、華為等公司，曾編譯出版《商業計劃指南》等書籍。】

　　該文是多年前看過《藍海戰略》后的一篇讀後感，最近和創業兄弟會的兄弟們談到創業戰略，又回顧了自己的這篇讀後感，感覺還可以拿出來分享一下，供大家討論。

　　一、反思《藍海戰略》

　　在06年歲末的繁忙工作之餘，終於認認真真讀完了《藍海戰略》。通讀全篇文章后，好像也沒有感覺到太多新觀點。書中所談的很多道理，我們都似曾熟悉。《藍海戰略》展現給我們的也是博弈中策略空間的選擇問題，給定了對手的策略后，我們要採取的最佳策略就是我們的藍海，同時，博弈的整個過程也是動態的，需要根據對手的變化和環境的變化，來隨時調整藍海戰略。對於擅長進行策略性思考的東方人，我們對藍海的思想應該非常熟悉。如：古代"圍魏救趙"的故事，就是避免正面惡性競爭，找到戰略引爆點的典型藍海戰略；孫子兵法中也提到"上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城"的思想，其實質也是避免零和博弈，從雙方價值出發，找到結合點，創造競爭的藍海。

　　雖然，藍海戰略並沒有帶給我們思想上的衝擊，但是，我感覺這本書最大的價值是它為我們思考和設計藍海戰略提供了一套切實可行的工具，使戰略設計盡量成為一種系統化的工作，而不是停留在直覺行為或是一種需要"悟"的藝術。從這個意義上，藍海戰略一書確實是一本值得認真研讀的書。同時，藍海戰略的方法也不僅可以用來設計企業的戰略，而且可以用來設計個人的職業生涯，甚至用來思考如何建立國家的發展戰略。

　　藍海戰略的核心思想可以歸結為四個字：價值創新。其中，價值是藍海戰略的立足點，是事物規律性的體現，而創新是靈活性和發展觀的體現。只有將兩個方面進行結合，才能塑造出企業的藍海，並使企業有能力在競爭中保持長期領先。書中多次談到技術創新與價值創新的區別，並從結構再造理論對技術的作用進行了分析，得出的結論是技術在價值創新方面幾乎起不到太大作用。在這一點上，我持反對意見。如果宏觀一些，從哲學的角度看，生產力決定生產關係，生產關係對生產力有能動作用。我認為，在整個人類社會的發展過程中，技術進步扮演着生產力的主要方面，鄧小平也做過"科學技術就是第一生產力"的判斷。案例中列舉的汽車、計算機、影院這些東西，無不是技術進步的產物，革命性的技術進步使我們的生活天翻地覆。而結構再造理論體現的更多的是在一定的生產力水平階段，通過對資源合理配置達到價值創新的效果，正如書中所說"是生產方式的重新組合",也就是生產關係的調整。這種生產關係的調整對價值創新具有能動性，但它不是矛盾的主要方面，也不起決定性作用。因此，應該說技術創新是根本性的價值創新，是企業實現量變到質變的主要手段。比如，書中提到汽車對馬車的替代。但由於在歷史的進程中，革命性的技術突破還是很少，企業在較長時間內面臨的主要問題或者說能夠有所作為的倒是對生產方式（如：資源配置、經營策略、戰略方向等）進行調整，因此，造成了對問題本質理解的偏差。

　　二、淺談網絡經濟與藍海戰略

　　我在電信行業工作多年。期間，經歷了兩次電信行業分拆、重組，目睹了互聯網產業的興衰，親身參與了部分電信新業務開發。反思這段切身經歷，我發現電信行業成功的運營商、運營模式和新業務，無一不是在技術和客戶需求方面進行了緊密結合，從而開拓了產業的藍海，比如：移動、互聯網和寬帶用戶爆發性的增長，短信、彩鈴、WAP、IPTV等業務的興起。我們也看到很多技術/產品推出沒幾年就可能成為昨日黃花，比如尋呼機、模擬制式手機、EDI（電子數據交換）。在電信行業這個戰場上，技術推動特點明顯，技術變革之快超乎想象，企業只有不斷開創藍海才能生存和發展。

　　技術和需求兩個方面的力量在電信行業如此突出的原因，其根本原因在於網絡經濟具備的獨特經濟規律。網絡經濟不同與傳統經濟的主要特點就是邊際成本會非常低，而其外部規模性確非常之強，而傳統經濟主要特點是邊際成本穩定，而內部規模性較強。比如：傳統製造業往往要追求一定的生產規模，只有到達一定規模，企業的固定投資成本才能充分攤薄，滿足盈虧平衡的需求。同時，傳統的經濟符合邊際利潤遞減的特點，當邊際利潤為零時達到企業最佳的生產規模。而網絡信息經濟時代，我們看到外部規模性發揮的作用遠遠超過了內部規模性的作用。我們可以舉電話網的例子來說明：電話網絡給人帶來的價值是實現與他人遠距離溝通，因此，電話網內的能夠進行通話的用戶數直接決定了電話對某個用戶的價值，而不是一部電話值多少錢，同時，在網絡具備一定規模時增加一個用戶的成本對於網絡來講也是微不足道的。所以，一個電話網絡的價值可用一個簡單數學公式描述：N*（N-1）。其中，N是用戶節點數，整個公式計算的就是兩兩連線的數量。當N很大時，該公式約等於N的平方。於是，我們發現不是網絡的規模而是網絡中存在的用戶數決定了這個網絡的價值，而且網絡價值與用戶數成指數規律。這就是梅特卡夫理論模型所描述的網絡外部經濟性特點。理解了這個特點，我們就理解了為什麼固定電話、移動電話、互聯網用戶在達到一定用戶規模后，會經歷雪崩式的增長。也就理解了電信行業的戰略設計往往符合藍海戰略設計的特點，它會首先從用戶出發考慮需求，會從產業鏈出發設計商業模式。同時，在強烈的外部規模性經濟特點之下，信息技術的力量也找到了槓桿的支點，技術的力量被極大的放大（注意！這裡的技術必須與需求密切結合）。於是，我們看到網絡經濟中出現了快魚吃慢魚、小魚吃大魚的現象。

　　理解了網絡經濟的特點，我們就會發現，網絡經濟好像天生就要符合藍海戰略的主要原則：

　　（一）關於產業邊界重建

　　我們看到，國家十一五規劃中明確提出的三網融合（即電信網、廣電網、計算機網）、四大電信運營商提出的業務轉型戰略（包括：電信和網通向綜合信息服務提供商轉型；移動提出要做移動信息專家的戰略；電信業務向ICT轉型；電信服務的娛樂化趨勢）、電信業務網絡的融合（如：電路交換與分組交換的融合；固網與移動網絡的融合；人機網絡的融合）、終端的融合（如：手機終端與娛樂終端的融合；固話終端與電腦的融合；手機銀行卡化趨勢等），所有這些趨勢都是對原有產業/業務邊界的突破和重建。

　　（二）關於戰略定價

　　由於網絡經濟的低邊際成本，高外部效應，使得信息行業的定價往往會從用戶出發，通過設計較為合理的價格，使用戶規模能夠迅速達到一定規模，促成業務發展的正反饋效應的出現，從而保障企業擁有鞏固的市場地位，利於不敗之地。比如，中國移動通過早期的發展，積累了強大的用戶群規模，因此，作為後進入者，由於客戶群規模處於劣勢，聯通很難撼動移動的強勢地位。又比如《藍海戰略》中提到的軟件行業，軟件行業初期研發投入很高，但軟件後期的生產成本（拷貝）非常之低，因此很多軟件廠商在銷售初期往往採取免費贈送的策略來吸引用戶使用，以擴大用戶規模。比如微軟的OFFICE軟件在初期拓展中國市場的過程中實質上是默許了盜版的行為，當用戶達到規模，形成群體使用的網絡特性后，用戶發現再也離不開OFFICE的時候，微軟就在實質上形成了對市場的壟斷，於是在積極打擊盜版之後，微軟的OFFICE軟件組件在中國零售價格可以超過千元，形成了豐厚的利潤。這就是網絡外部性特點出現正反饋效應后，造成了信息行業強者恆強的經濟現象，而使正反饋出現的關鍵因素就是合適的價格策略槓桿。

　　（三）關於引領需求

　　由於信息技術往往要領先於用戶需求的反應，因此，電信運營商在拓展新業務時，往往要採取拉動措施。這時，你就會發現，為了引領大眾的電信消費，運營商往往需要將重點放在一些極端的客戶群上：即那些對時尚消費、流行趨勢有非凡影響力的人物、行為和活動。比如：中國移動通過周杰倫作為形象代言建立動感地帶（M_ZONE）品牌形象，吸引時尚青年和學生使用夢網業務，隨着這些動感地帶用戶的逐漸成熟，移動的增值業務就會通過這些用戶網絡輻射到更加廣闊的用戶群體。通過把營銷重點放在關鍵影響者或主腦人物身上，中國移動就能夠以低成本迅速實現戰略轉型。

　　（四）關於電信產業的未來

　　隨着傳統電信業務競爭進一步加劇，利潤空間持續下滑，同時，信息技術不斷突破，用戶消費行為的行業界限模糊，進行業務轉型、開發新業務和新的增長點、建立新商業模式成為傳統電信運營商未來發展的必然選擇。全球各地，電信運營商都在有意識地進行着各類新業務、新需求的探索。找到運營的"藍海",是將是構建企業長期競爭力的關鍵。