黃光裕的“生存法則”

　　過低的價格，正日漸遭到眾廠商的聯手抵制，其中不乏海爾，TCL等品牌。

　　如何使整個家電行業這條“買、賣”生態鏈，避免斷裂，才是黃光裕不得不面對的挑戰。而這點，目前的他顯然無法給以完美的回答。未來的日子，黃光裕的“生存法則”將面臨調整。

　　黃光裕總是透出點痞氣，尤其是7個月前，他理了一個光頭。對黃光裕“生存法則”的描述，都近乎“兇猛”。

　　“我不覺得我是這樣（掠奪），只可能別人沒有想到這麼做，就覺得我是這樣（掠奪），這只是個人看法不同而已。”黃光裕對《每日經濟新聞》說。

　　這個9月的第一天，黃光裕來到上海。他要接受一個商業領袖峰會頒發的“CEO眼中的CEO”稱號。

　　“奇怪了，我也不知道怎麼會拿到這個獎。”黃光裕對《每日經濟新聞》說，說話方式很直接。顯然，黃光裕來上海不單是為了這個獎盃。果然在幾天之後，國美就拋出了與永樂30億元聯合採購的項目。為了聯合抵抗蘇寧也罷，為了備戰黃金周促銷的“噱頭”也罷，黃光裕都是一副志在必得的姿態。

　　一向低調的黃光裕，頻繁出現在公眾視野中，是在2004年10月被評為“中國首富”之後。但黃光裕至今仍保持着簡單的生活方式。對於黃光裕來說，休閑比工作更累，他會在假度到一半就逃回公司。

　　黃光裕使國美以驚人的速度擴張的同時，“國美模式”也成為外界不斷探討的話題。於是，諸如所謂“飛行加油”、“類金融生存”等概念開始變得不太陌生。

　　商戰

　　“陳老總要趁我們布局全國的時候，把上海站穩了啊。”面對《每日經濟新聞》關於日前成為熱點的、上海“商戰圈”的提問，黃光裕曾毫不掩飾他的亢奮。他所指的就是上海家電零售業巨頭永樂。

　　雖然國美已經穩居國內家電零售第一，雖然國美在1999年就進入了上海，但經營效益卻一直不能讓黃光裕滿意。截至今年3月的統計，永樂在上海有38家門店，市場份額約佔60%；蘇寧有14家，佔有率在15％－20％左右；國美擁有23家門店，佔有率為25％。

　　業內人士稱，2005年是家電零售業的開店年，爭奪已接近赤膊戰，上海將會成為三大家電連鎖巨頭爭奪的焦點。上海長寧之爭即將爆發，在南京新街口家電零售店之戰硝煙未散之時。

　　9月中旬，蘇寧將在中山公園兆豐廣場開出旗艦店，此店與國美長寧店僅隔一條馬路，兩兩相對。國美遂亮出計劃，發動6年以來最大的降價促銷攻勢，從9月17日開始為期20天。為了對抗蘇寧，國美甚至牽手永樂，共同與首批10餘家家電供應商洽談30億元的聯合採購項目。其中，平板電視等數碼高端產品佔主導，而蘇寧的最大旗艦店也正好經營高端家電及數碼產品。

　　此前，黃光裕曾派出他的妹妹黃秀虹，於今年1月上任華東大區總經理。

　　黃光裕對上海市場的觀察是：上海市場不同於其他地區，價格不會完全成為主導消費者的因素。即將開始的新一輪競爭，不僅停留在門店數量和赤裸降價的粗放策略上，國美希望通過上海一戰，提升不僅是國美本身，而是整個家電零售業的水準。

　　　　黃光裕對《每日經濟新聞》說：“我們會推出增值服務，為消費者提供有價值的信息，包括電器知識、電器潮流的介紹，還有電器後期的維護等等。”這是軟件競爭。

　　在硬件上，華東國美基本在上半年完成50個門店的開業，其目標是在長三角地區達到年銷售120億元。除了大開門店，國美還將進一步擴大在上海、浙江等地家電的採購量，由2004年的80億元提高到每年150億元的水平。

　　上海的競爭態勢，只是布局全國的一個縮影。國美6年擴張，完成全國連鎖布局。在黃光裕的字典里，做買賣就是打仗，而且不允許臨陣退縮。“既然定下來就一定來，不能說看到暴風雨這麼大，我們就撤退。”黃光裕曾在一次擴張受阻時這樣說。

　　在商戰中，黃光裕立於不敗之地，甚至愈戰愈勇，是因為他有獵豹般的行動力。

　　速度

　　“我要求速度。”黃光裕說，“我不會花3個月來謀划，把規劃書的標點符號都改清楚了，再去實施。”黃光裕一再宣稱，只恨擴張速度還不夠快。

　　國美的一位高層如此評價：“黃總是一個行動快速的人，有想法馬上做，發現不對馬上改。”一件事只要有三分把握，他就去做。

　　國美走到今天，經過三次重大變革。

　　第一次，在1993年，黃光裕意識到要擁有品牌，他將自己在北京的門店統一叫做“國美”；

　　第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，黃光裕感受到中國家電製造業所具備的優勢以及巨大潛力，他迅速地將產品結構由先前單純經營進口商品，轉向經營國內品牌。現在，國產、合資品牌已佔國美所售商品的90%.

　　第三次，是在1999年，國美走出京城。從天津開始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多個城市有了自己的“地盤”。而在1987年剛起家時，國美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

　　從百平米小店到如今的國美，無論在空間拓展上，還是時間搶佔上，黃光裕都遵循着超級速度的原則。

　　在各地開業，國美都會選擇午夜時分，還都會出現萬人空巷的景象。國美由此得到了“午夜殺手”的稱號。而在每次計劃實施前，就是無數次高強度運作的工作會議。這樣的會議，有時可連續開上十幾個小時，甚至會連續開上幾天幾夜。這時，黃光裕的手下一個個快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位剛加盟國美的中層深有感觸，“黃總就是一台不停歇的發動機”。

　　國美電器門店數由2001年的32家猛增到2004年底的144家，與此同時，國美電器2004年凈利潤達4.58億元，比上年的1.79億元猛增155.87%.

　　在極速擴張規模的同時又保持如此強勁盈利能力，國美引來無數人的好奇。有研究者指出，這是一種以國美和蘇寧為代表的家電零售業的商業模式，這種模式可稱為“類金融”模式：國美、蘇寧在和消費者進行現金交易的同時，延期3至4個月支付上游供應商貨款，這使其賬面上長期存有大量浮存現金，而強大的現金流使其得以進一步擴張，並由此吸引更多現金流。這就像銀行吸儲一樣。不同的是，國美無需為“儲戶”支付利息。這種方式也被稱為“飛行加油”。

　　但說到底，這種模式依賴於國美在不斷擴張中建立的，對渠道的掌控能力。而國美最初以最低價進行“買和賣”的策略，為此奠定了基礎。

　　　　買賣

　　國美起家時，賣進口家電。一台進口彩電，在國美的售價比大商場的售價低1000元到2000元。到上個世紀90年代初期，上游製造業一下子擠進過多競爭者，廠家急需爭奪消費者。於是，在1994年，國美最早實行包銷制，甩開多級代理渠道，直接向廠家要貨。國美開始扮演在廠家與消費者之間最直接的“買、賣”的角色。

　　“以明天能賣多少，或後天中午能賣多少，決定今天買進多少貨。”這是寫入《國美員工手冊》的黃光裕式的原則。

　　國美又得到了另一個綽號———“價格屠夫”。

　　在進軍全國第一站天津時，國美所售大部分商品價格比天津市場便宜100-200元，有的甚至達千元。開業當天引起不少當地商家的恐慌。那時，天津十大商場佔有90％以上的市場分額，控制了天津供應商。國美只能先調動北京總部資源維持貨源，同時利用當地廠家需要市場份額的心理挑起它們的戰爭。

　　黃光裕的判斷是，家電產業供大於求，各路廠商需要甚至會依賴銷售渠道走量，減輕積存壓力。

　　當訂單下到一定量的時候，國美的談判者們還會向廠商索要特價機。國美甚至可以不賺錢，為商場造勢。同行也常驚奇，國美的價格定得像是在賠錢做生意。每進入一個城市，國美都會把本地家電市場的價格拉低10％-15％。

　　黃光裕抓住一點，只要堅持低價，銷售就會好，也就不愁由廠家合作。“地球人都喜歡低價。”這是出自國美的警句。

　　2005年，已經擁有200多家門店的國美再次“提速”，目標是再擴張300家門店。一年中250%的擴張比率讓人震撼。黃光裕卻很冷靜地對《每日經濟新聞》表示：這是他1998年就定好的節奏。

　　今年初，黃光裕又在房地產領域擲下大筆投資，像當年開拓家電連鎖的速度一樣：元月，國美第一城開盤，100萬平米預計年底售完；4月，國美置業以8億元購買了北京丰台35萬平方米的公建地塊；9月，黃光裕拿出20億元進軍重慶地產。

　　面對諸多質疑，黃光裕的回答是“商者無域”。這是與黃光裕同為潮汕人的李嘉誠的經營理念。

　　但實際上，這背後是生存環境演變后的選擇。

　　據悉，商務部正在擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法（徵求意見稿）》，可能成為國美頭上的緊箍咒。據透露，《辦法》對於爭議已久的進場費、賬期、定價權等敏感問題作了明確規定：零售商收取促銷服務費應照章納稅，應當事先徵得供應商的同意；供應商不同意，零售商不得以任何方式強迫。《辦法》一旦實施，國美在於上游廠家討價還價之時必然大受束縛，構成利潤支撐的“其他業務收入”也會萎縮。

　　與此同時，過低的價格，正日漸遭到眾廠商的聯手抵制，其中不乏海爾，TCL等品牌。整個家電生產和銷售業的邊際利潤處於不斷攤薄之中，整個行業進入微利時代。這決定了國美在轉移上游利潤的道路上不可能走得更遠。這種危險使黃光裕把眼光又投向了房地產市場。

　　面對是否過於“強悍”的問題，黃光裕會若有所思。

　　他對《每日經濟新聞》說，希望未來5年能改變這種印象。然而，如何使整個家電行業這條“買、賣”生態鏈，避免斷裂，才是黃光裕不得不面對的挑戰。而這點，目前的他顯然無法給以完美的回答。未來的日子，黃光裕的“生存法則”將面臨調整。來源:每日經濟新聞 作者:宋蕾