基業長青讀後感2篇

　　基業長青讀後感（一）

　　——代蓉

　　閱讀一直是我生活中的一大愛好，但不知從何時起已經無法靜下心來完整的看完一本紙質的書籍了。

　　但《基業長青》這本書讓我將一切的浮躁沉澱了下去，回到了很久以前的感覺。剛開始我認為我現在還沒有一個屬於我自己的企業，提不起太多的興趣，當我隨便翻到序的部分就吸引了我。我們希望這些觀念和架構深植在你心裡，協助指引你思考。我們希望你得到可以傳授給別人的智慧之深，但重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，了解這一切經驗，並非只有"別人"合用，你也可以學習這些經驗，建立一家高瞻遠矚、基業長青的公司，就因為這些話語刺激了我的興奮點，我也可以！

　　本書中所談的內容、問題很長久和真實。書中別造性的提出了成功歸功於4個因素：一，建立一個偉大並長盛不衰的理念讓人倍感興奮；二，有思想與人渴求獲得能經受時間考驗的知道原作；三，基業長青的觀念，可以讓大公司不動搖他們根基的同時還引入提高效率的改革；四，作實際的指導。

　　書中選取了18家卓越超凡、長盛不衰的公司，和18家對照公司來讓讀者反覆思考"是什麼使這些真正獨特的公司有別於其他企業"並讓讀者得出真理，幾乎每一個人都可以擔任建立傑出企業組織的主角。各個階層數量極為龐大的管理人都可以學習和運用這些公司的教訓。

　　做企業做什麼？做產品？做組織結構？作為一個企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人？和"授人以魚不如授人以漁"的思想不謀而和。擁有核心理念創造自己獨特的風格，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。核心理念才是最重要的一環，企業一定是要追求利潤之上的更廣泛、更有意義的理想才能長久。

　　保存核心、刺激進步，只有企業的員工真正相信並且付諸實踐的東西才是真正的核心理念。這也是高瞻遠矚的公司成功的基礎，也是本書的一個重要觀點。

　　構建願景，一個構思良好的願景意味着實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以現實期許的未來。還有對核心價值觀的理解和對走向卓越、美好未來永不滿足的追求，是為高瞻遠矚公司特性。企業文化、思想、目標，進行不斷的雕塑，以至達到卓越。

　　從而，我對自己的人生、工作、事業也有了一些感受。每一個從業者都必須明白我們在公司做什麼？為什麼這樣做？並努力去完成目標，融入公司文化，與公司保持一致的至關重要性。

　　縱觀全書，我學到了很多，但初讀這本書我還有很多深刻、經典的東西無法領悟和體會，我也清晰的認識自己未來的路還很長，走好我腳下的每一步都至關重要。本書給我最深刻的體會就是以正確的人生觀、價值觀去客觀的分析身邊的人、事物，以飽滿的激情和堅定的信念，去走以後的路。

　　基業長青讀後感（二）

　　張宏偉

　　這本書我前後看了很長時間，這確實是一本值得推薦的好書，有深度、有廣度，真的非常感謝我們啟程安達的這個平台，也特別感謝我們勤姐推薦了這本好書，對於我們現在處於企業轉型，想把企業做大做強的追夢者來說，確實受益匪淺。

　　這本書分析了全球18家卓越不凡，長盛不衰的公司，由小到大，由弱變強的過程，他們有共性也有各自的特色。使我獲得了不少智慧和靈感。結合自己的工作淺談幾點體會。：第一，書中的論述使我明白了一個永恆的真理，要想企業在激烈的市場競爭中立足，發展就必須有一個長遠的目標，這個目標的本質就是愛和幫助別人，箱默克公司決定開發捐贈美迪善這種藥物給第三世界國家治療"夜盲症"和把鏈酶素引進日本，消滅了侵蝕日本社會多年的肺結核，他們做這種事，沒有賺到一分錢，可提高了企業的知名度，增加了企業的無形資產，為長遠的發展奠定了可靠的基石，現在成為在日本最大的美國製藥公司，也就沒有什麼值得驚奇了，正象我們現在所做的有些不收費的服務一樣，這也是為了我們品牌的長遠發展奠定基礎。第二，書中有段比喻較形象，貼切。使我產生了不少聯想，企業中的員工就是演員，顧客就是觀眾，值班就是在表演，經理就是導演，這樣才能把戲演好，讓觀眾滿意，這就是我們的目標，這場戲的成功於否，其導演是關鍵一環。做一名導演在懂得編劇的核心外，那就是讓每一個員工進入角色，充分調動他們的表演熱情這就是導演的責任，作為一名企業管理者不但要按規章制度要求員工做到，還要關心員工的生活和思想動態，使員工在工作中不但能得到應有的經濟報酬，更能感到親人的溫暖。尊重每位員工的人格，為他們的工作、生活創造一個良好的環境，這個集體才能發揮好團隊精神。第三，書中提到怎樣認識人、產品、利潤三者的關係，我覺得由為重要。首先要認識人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人為本這句話，一個企業的核心思想就是要抓人才，培養人才，抓好思想。

　　《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過於"造鐘與報時"的論述，那些百年基業、行業翹楚的"高瞻遠矚公司",其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血於制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘，細想卻在情理之中。

　　一、在機會中認識規律，建立規則。強生公司前CEO拉爾夫？拉森說："成長是賭徒的遊戲".審視書中"高瞻遠矚公司"的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，準確地說，成功是靠機運而得。問題在於，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，並找出若干機會背後隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與遊戲規則，比如波音公司、索尼公司是歷經破產購併危機后才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利於產生卓越產品和服務的環境，構建有利於選拔傑出領導和優秀人才的機制。一時勝負在於力，千秋成敗在於理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。

　　二、以前有種說法："不問過程，只管結果",管理本身就是對流程合理性的調控，不問過程的管理達不到目的，或者很容易出現偏差。"高瞻遠瞻公司"無一例外地有自己的核心價值觀，它們都來源於對實踐結果的總結提煉，不是從外移植進來的，並且有非常清楚明白的制度作保證。惠普公司不只是談論惠普風範，也制訂宗教般的內部晉陞政策，把公司哲學細化成很多具體措施用來評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普企業文化的人幾乎不可能成為高級經理；諾世公司並非空談完美的顧客服務，而是創造有形的獎懲制度———服務顧客表現優異的"諾世全人",使之成為待遇優厚的英雄；摩托羅拉不只是關注品質，也堅決追求六希格瑪質量管理目標和鮑爾德里奇國家品質獎；波音不只是夢想成為航空業的先驅，也義無反顧地推動波音747之類的高風險計劃。有形、具體、特定、實在，就像一座運行精準的時鐘，結構清晰，配合有序，只需少量驅動力就可以持續不斷地運轉下去。領導者的責任或者說存在的價值，不僅是決策拍板，還在於對運作流程與組織制度的不斷監控反省，對執行提出改進要求。作為部門，除了對上一級負責，更應強調組織扁平化下的協調合作。作為員工，忠於職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化並沒有衰落，它的制度執行力不依賴於局部的得失。

　　三、中國文化表現在企業管理中，就是人際關係的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那裡，執行起來卻是要講究"悟性"和"關係"的，這種環境下，也許我們更多習慣於崇拜權力，而非尊重製度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因為你權力比我大；因為我是下級，才不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來"領導",如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事說話。反觀那些"高瞻遠矚公司",強調以原則和制度為中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和數據面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成為核心支撐，所以那些高瞻遠矚的公司才能走的更遠，才能這真正做到"基業長青"

　　以上就是我對這本書的一些感悟和理解，也許看了第二遍后還會有更深的感悟。