機關效能建設演講：提升人力效能的五項措施

　　機關效能建設演講：提升人力效能的五項措施

　　機關效能建設演講

　　案例

　　某公司總經理為了調動各級主管的積極性,便於更好地組織和協調工作,經公司董事會批准,將生產、業務、人事三部門的經理提升為公司總經理助理,薪水和待遇也給予相應的提高,仍主管各部門的事務。不過,總經理又在各部門任命了一名經理,協助總經理助理。

　　不料,一個月沒到,各部門的積極性明顯不如以前,工作效率也大打折扣。原來,三位助理認為總經理在有意"架空"他們:在部門內經理與自己平起平坐,很多時候,經理都直接向總經理反映情況、彙報問題,雖然待遇是高了些,但在崗位上是個可有可無的角色,這不明擺着是要走人嘛。因此三位助理都認為忠心幹了那麼長時間,最後卻要被擠出來,心裡自然不好受,難免會產生消極怠工的行為。經理們也頗受壓抑,不敢大膽工作。

　　充分調動每個人的主觀能動性,是人力資源管理的核心內容,提升人力效能也只好"見機行事"了。筆者提出提升人力效能的五項措施:

　　第一,指令統一明確。一個組織最好只由一個主管下令,只向1位主管彙報,命令與彙報遵守循環指揮系統。而案例中,新上任的三位部門經理要向上一級領導一一總經理助理、總經理報告。結果呢:一旦直接報告給總經理,分管工作的總經理助理又不清楚,甚至被蒙在鼓裡、被"架空",長此以往,上下級的不信任感就會愈來愈重,自然會或多或少地引發各種猜測和矛盾。若經理只向總經理助理彙報工作,並從他們那裡得到工作的相關指示信息,總經理也儘可能地不直接安排或指示經理的工作,而只直接安排助理們的工作,許多問題照樣能夠處理妥當,也不產生一些不必要的矛盾。

　　所以,人事安排的指令一定要符合組織步調一致的"一條線式"的行事規則。版權所有

　　當然,指令統一明確也有例外的場合:在緊急情況下,自己不能、無權作主,又事關公司利益時,可越級或跨級指令或報告;而主管不在時,可以直接向其部屬發布明確的指令,但主管回來時,應在第一時間內向其通報,以便主管及時掌握情況,做出判斷。因此,對一些重大事項的指令或涉及其它部門工作範圍、職責,需要大家共同參與才能完成的工作,一定要事先協調,統一意見,明確指示。否則很可能有人置之不理,熟視無睹踢皮球。案例中,總經理沒有具體明確總經理助理和經理們的關係,於是不信任產生了,效率降低了。那麼,作為主管應當如何下達指令呢 首先要明確目的和目標,最好能夠量化和界定,不是模稜兩可的可有可無,"明天上午8時上交人事績效總結報告"比"明天交人事績效報告"要明確有效。其次,要注意用語態度和方式,盡量讓對方了解其重要性,用謙和的語氣讓對方參與討論,以提高對方實施的主動意願,商討切實可行的辦法。在通常情況下,一般用諮詢討論的方式下達指令;在緊急或較簡單的氣氛中,最好用指示、期望的直接了當的指令。

　　第二,理清程序方法。在人力資源、管理中,做好了,往往會事半功倍,士氣昂揚;而理不順,你推我賴,相互推倭,最後可能會落入"人人在忙,都在瞎忙"的吃力不討好的境況。案例中,經理直接向總經理彙報,越過總經理助理行使部門職權,雖然經理們想提高效率,儘快完成任務,但總經理助理對進展中的工作渾然不知,自然不大樂意支持他們的工作。作為部門最高領導,特別是在行使人力資源管理職能時,理清辦事的程序方法至關重要。理清程序方法,最好能明確各自的職責權限,響鼓不用重鎚,用制度約束,比人為指點更有效能。若總經理能夠與部屬約定各級的職責程序,理順各層之間的關係,這樣既尊重了部屬,又取得了他們的信任,不至於總經理助理懷疑被擠壓,經理又費力不討好。

　　第三,管理幅度適中。堅強的團隊需要領袖式的號召人物,但他們卻有緊密的層層鏈條式的管理體制,而且其直接管理的人不多。在一般情況下,一個主管級的管理員,手下直接領導人員一般以4--6人為宜。因此,一個千餘人的大公司,管理幅度應為4-6級,其總經理的直接被領導者在6人左右,最多不超過8人。否則,精力耗損了,效率卻提不上來。案例中,總經理不僅要管3個總經理助理,又要統籌各部門的經理,結果呢,為下屬晉級加薪,卻喚不起他們的激情。如果,總經理只管3個總經理助理,相信會輕鬆許多,下屬的效能也會迸發出來。

　　管理幅度既要考慮工作的性質,又要兼顧工作的場所和任務目標的大小。若溝通協調好,人數可增多,反之則減少;集中時,可多些,分散時,則刪減。當然,為了營造一個管理幅度適中的組織氛圍,作為一級主管,應提前界人:從提高自身能力人手,與部屬有效溝通,爭取工作標準化,推廣定置規範化管理等等。

　　第四,充分協調溝通。協調是一種遠見,是實現共同目標,完成團隊任務的必備手段。能夠充分協調溝通,目標明確,有了導航塔,走的是直線,做的是正確的