首頁 > 散文 > 經典散文 > “帶着老兄弟姐妹們一道走一程”(之一)

“帶着老兄弟姐妹們一道走一程”(之一)

手機:M版  分類:經典散文  編輯:pp958

  “帶着老兄弟姐妹們一道走一程”

  ——記國企改制企業上海曙光燈具公司黨支部書記、總經理徐烽

  一個不懂技術、不懂生產,且身患嚴重疾病、時年已54歲的國企政工幹部,在短短的5年中帶領十幾名職工使一個瀕臨倒閉的國企改制老企業煥發了青春,新產品迭出,成為我國坦克等裝甲兵器、風力發電機和列車的防爆照明燈具的指定供應商,人均年產值從2006年的數千元到2011年達到了60餘萬元,至今已持續了3年,這不愧為是一個奇迹!

  創造這個奇迹的人,就是上海曙光燈具公司(以下簡稱“曙光廠”)黨支部書記、總經理徐烽。

  近日,記者專程到該公司進行了採訪,聽到了很多動人的故事。

  “把這副擔子接下來真的不容易”

  徐烽告訴記者,“曙光廠有過輝煌的昨天,也經歷了積重難返的困惑。曙光廠成立於1954年,至今建廠已60年。上世紀70年代初我們開始生產軍工產品,當時我國生產的坦克上的紅外探照燈,就是曙光廠生產的。當時能生產這個產品的僅有美國、英國、法國和蘇聯等幾個科技比較發達的國家。當我們接到試製任務時,我們還沒有見過這樣的燈。就是靠着技術攻關,我們把紅外探照燈做出來了,部隊試用后很滿意,我們廠因此成為我軍坦克紅外探照燈的專供生產廠。當時,軍品的訂單很多,利潤達到一年可建一個曙光廠。

  上世紀80年代初,軍品訂單大幅下降。2005年8月上級任命我當黨支部書記和廠長時,工廠已瀕臨倒閉,300多個職工,年產值僅200多萬,工資已經幾個月沒發。這時候,工人上班也沒有活干,有的職工上班時買了菜就在廠里的一樓揀菜,大家戲稱為‘食堂’,二樓車間的工人上班就是打牌,大家戲稱為‘棋牌室’,三樓是辦公室,管理人員上班就是玩電腦,大家戲稱為‘網吧’。

  2005年11月,集團公司改制,我們屬於廣廈控股明凱投資(集團)有限公司,集團要求我們對企業進行改制,要搞活機制。從2006年到2009年,我們廠實行承包責任制。到2009年公司實現了第二次改制,由經營者個人承包,把公司買下來。

  2006年初,曙光廠改制,集團領導叫我當總經理接這個攤子。一開始我堅決不接,因為我家庭無後顧之憂,我也面臨退休,身體又不好,一旦接盤,搞得好還好,搞得不好身敗名裂。這時候,廠里一些四、五十歲的老兄弟姐妹希望我接盤,再帶他們一段。面臨這個局面,我真是進退兩難,我有整整三天沒有睡着覺。我想到自己曾經是國企的黨員幹部,是組織上培養了我,是廠里培養了我。同時,我也考慮到這些共事多年的四、五十歲的同事都是家裡的頂樑柱,一旦無人接盤,工廠倒閉了,他們別無所長,在社會上很難找到合適的工作,一家人的生活就困難了。於是,我告訴集團黨委我決定接盤,帶着老兄弟姐妹們一道走一程。”

  關於當時的情況,徐烽的同事們記憶猶新。負責財務的王偉萌副總告訴記者,“當時我勸他不要接,因為我怕他的身體頂不住。他有很嚴重的心臟病,從92年起,就多次在辦公室里發病昏倒了,不省人事,膽小的都被他嚇死了。但是當徐總決定接盤時,我決定幫他一起做。”

  徐烽告訴記者,“我接盤時,廠里有300多人,企業由國企改製為民營,與職工協商解除勞動合同。一些職工想不通,我們幾個領導被人打,被人罵,有人還到我家裡吵鬧,要住在我家裡,問我要飯吃。廠里職工上訪不斷,舉報信不斷。這時候,公司也顧不上安排生產了。最終,解決職工解除勞動關係的矛盾靠什麼?還是要靠上級。集團成立了改制企業職工分流中心,終於把職工的勞動關係處置完了。職工分流后,公司的職工人數由300多人減少到10多人,勞動關係理順了,廠里的包袱減輕了,使曙光廠有了發生轉機的可能。

  負責民品的張增利副總告訴記者,“當時,徐烽把總經理的職務接下來后問我怎麼辦?我說,現在要上很難,你如果決定要上,我可保你3個月的生產任務,後面的我就不能保證了,因為我也準備走了。徐總很有勇氣、有魄力、敢做敢當。他原來是當書記、搞工會工作的,不搞業務,對技術、生產、銷售都是不熟悉的,把這副擔子接下來真的不容易。這幾年下來,廠里發展不錯。徐烽主要是用人得當,知道每個人心裡想什麼,管理也得當。原來我講只做3個月的,結果做到了現在。”

  “接下了這個工程,救了我們廠”

  這時候,有一個機會來到了曙光廠。張增利副總告訴記者,“外高橋電廠二期擴建工程有一份300多萬元配套防爆燈具的訂單,我感到接下來對公司有好處,可是廠里無法安排生產,我不敢接。他知道后,叫我接下來,其它的事他想辦法解決。當時,廠里的情況很不好,可是他有魄力就接下來了。在施工中,我們遇到了很多困難,因為我們要向甲方7個分包施工單位供貨,有大量的供貨合同和協調工作要做,徐總帶着我們把這些問題都解決了。這個工程做了一年半,成為樣板工程,名氣出去了。這是國內第一個2台100萬KW超臨界發電機組的附屬配套工程,包括車間防爆燈具、室內照明、路燈和景觀照明等。”

  徐烽告訴記者,“我們廠,原來研發、設計、生產、銷售是自成體系的,後來生產基地動遷了沒有再建,廠里的生產設備也被前任廠長拿去抵債了。現在,單子接下來了,要組織生產,我們沒有廠房和設備。幸虧,我原來做過13年供銷科長,熟悉原來的協作加工單位。有2家配套單位的生產條件比較好,一家在上海浦東張江,一家在浙江餘姚,我把單子給了他們,委託他們加工。”

  王偉萌副總插話說,“當時財務沒有錢,廠里已經2個月沒發工資,6個月沒交社保的四金。委託加工要付一筆預付款,徐總當了13年供銷科長,他說給錢,就一定會按時付給人家的,人家相信他。結果我們一分錢沒付,就憑着徐總的信譽,人家就安排生產了,幫助我們度過了難關。”

  徐烽插話說,“當時廠裡面臨倒閉,就是廠里好的時候像這樣的大單子也不敢接。因為,需要一大筆資金,需要安排生產,而這些條件廠里都不具備。”

  張增利副總說,“接下了這個工程,救了我們廠,也使大家增強了信心。”

  “按國企的思路管理,按市場的規則辦事”

  局面打開了,曙光廠今後該怎麼發展?

  徐烽告訴記者,“曙光廠的主要產品是防爆燈具,這在石化、煤礦、風電行業使用廣泛,第二大產品是軍工產品,應該說這兩個產品相當不錯。

  我感到曙光廠要翻身,還是要面向市場,要在企業機制上引進民營企業的一些成功做法,按國企的思路管理,按市場的規則辦事。

  根據廠里生產的產品情況,我們感到在防爆燈具方面我們已無法與人競爭。在曙光廠下滑的這10年中,原來為我們做配套的防爆燈具企業都已經發展起來了,有的年產值達到了近10億元,我們企業的現狀是沒有能力與他們競爭的。我們通過對產品和職工情況的分析,認為軍品市場一般企業很難進入,我們已經在裡面了。因此,在軍品方面我們的優勢超過了防爆燈具,應該充分利用這個優勢,以軍品生產為龍頭,把軍品新產品的開發作為企業發展的重中之重。軍品不能限於原來生產的傳統產品紅外探照燈,而是應該形成系列,並且以生產防爆燈具的技術開發軍品。

  改制前,因收入太低,設計人員和技術人員都跳槽去了其他單位。廠里的設備,都已經被前任領導拿去抵債了。我真是要人沒人,要設備沒有設備。如果要恢復生產,這些問題必須馬上解決。這些問題解決了,廠里就會好起來,這些問題不解決,企業就會被消滅,我們要求大家把廠里的事當做家裡的事來辦。

  沒有技術人員,怎麼辦?向社會要。我找了原曙光廠的設計師,作為我們的外聘總工程師,我與他簽了協議,所有的新品開發、技術管理和質量控制都由他全權負責。開發新品以他為龍頭,他可以找人來一起幫助設計。設計出來的新產品,如果實現了市場銷售,我則與他分成。曙光廠養不起科技人員,有了這個協議后,則新產品實現了市場銷售後,他可以得到一塊活的經濟回報。知識分子和科技人員重視物質利益,但更看重精神鼓勵。新產品問題,我派他出去談,以我們公司總工程師的身份有權決策和拍板,使他感到自己受到了充分的信任,是曙光廠的人。

  對外的政策有了,關鍵還是要靠內部的人來做,要靠內部的人來管。原來我們國企專業分工很細,有供銷科、生產計劃科、質量科、技術科及中心試驗室等“九科一室”。改制后,我們廠在職職工9個人,加上退休返聘的9個人,共18個人,這點人,是不可能像國企那樣分成那麼多部門的,怎麼辦?針對廠里的實際情況,經過仔細斟酌,我決定把原來國企的“點管理”改變為“線管理”。我把企業管理分成軍品、民品、財務與行政管理三條線,設三個部門經理。軍品、民品的部門經理從接訂單到要回全部貨款,都由他一個人負責。財務部門是百搭,在管好錢的前提下,其他如後勤、日常管理方面的事,都由他們管。”

  原來,我們的傳統軍品是坦克的外照燈。現在我們生產的燈具已形成系列,裡外照明燈、轉向燈、示廓燈、儀錶燈和組合燈具等都可以生產。總裝廠有新型的坦克、裝甲車設計,其中的燈具只要找我們一家,就全部能夠為他們解決。今年恰逢澳門回歸15周年,12月初的慶祝儀式上受檢閱的裝甲車等選用了我們廠生產的300W強光探照燈。但其中的部分零部件要重新設計,同時在4月份要對整個燈進行評審。時間緊,任務重,我們全力以赴,按時、按質、按量地完成了研製任務。今年4月份到北京參加專家評審會,13個專家一致通過了產品鑒定。在評審會上,專家提出問題,由我們解釋,他們滿意了就簽字,如果13個專家中有一個不簽字,產品就不能通過鑒定。我們就是通過這樣的辦法,自己沒有的就靠社會,以社會的力量來彌補自身的不足,以經濟手段和精神鼓勵相結合來調動技術人員的積極性。

  我們就是這樣依靠社會,解決了技術人才問題、新產品開發問題和生產問題。”

您正在瀏覽: “帶着老兄弟姐妹們一道走一程”(之一)
網友評論
“帶着老兄弟姐妹們一道走一程”(之一) 暫無評論