谷歌是如何運營的讀後感

　　谷歌是如何運營的讀後感（一）：溝通

　　在《谷歌》一書中，作者講了這麼一個有意思的故事：

　　想象一棟20層高的大樓，你站在中間樓層（比如第10層）的陽台上。每層的人數隨着樓層的升高而遞減。大樓的最高層只有一個人，而大樓的底層則是人頭攢動。現在，想象你正站在室外的陽台上，你上層的人對你喊了些什麼，還扔下來幾份文件。你接住文件，小心不讓文件被風吹散，並把文件拿到屋裡閱讀。內容中的確有些可圈可點之處，依照為9樓工作人員確定的分工細則，你小心翼翼地批註了一個你覺得他們需要注意的重點。之後，你重新回到陽台，向你樓下的團隊丟下幾張表格和幾段文字。樓下的人如饑似渴地閱讀着你的文件，好像這文件就是《聖經-箴言》中供給口渴之人的涼水。樓下的人看完之後，轉而又會將這個"批註"儀式重複一遍，以便為8樓的人"解渴".與此同時，你11樓的上次又在重複剛才的工序了。至於20樓嘛……哎，天知道他老人家在幹什麼呢？

　　呵呵，這是不是多少有一些熟悉？管理中的上層收集信息，並審慎地決定該將哪些信息分發給他們底下辛苦工作的人。

　　另一方面呢，樓下的人在進行彙報的時候對信息進行加工，選擇合適的信息放進每周的彙報中；然後樓上的人再重複同樣的工作…

　　記得幾年前有一次大家看清朝後妃的照片，納悶怎麼顏值都不咋地。zzy童鞋說，選秀女的時候每級官員看到好看的都自己收了，然後這樣一層一層地送上去，最後能有好看的嗎？

　　還有一次我問一個同事為什麼要離開原來的組，他說是因為他的老闆在溝通上很不透明，總是把囤積信息作為權力和控制的手段。

　　今天讀到這個故事的時候，突然想起以前的這些段子，不禁嘿嘿一笑。可笑過之後，仔細想想，在這個問題上自己也做得不怎麼樣嘛。有多少次老闆們會在耳邊不停地嘮叨transparancy、transparancy、transparancy,又有多少時候同事們會抱怨信息不暢通？

　　如果雇傭員工只是為了讓他們像奴隸一樣工作，那麼這種鉗制信息傳播的方式可能是最有效的。可是在互聯網時代在互聯網行業，雇傭員工是讓他們進行思考的，員工是信息工作者。信息能不能夠在一個企業內順暢地流動，很大程度了決定了一個（互聯網）企業的效率。對於企業來說，信息就是生命之源。一個優秀的信息工作者，不僅要有能力獲取信息，處理信息，還需要能夠有效地分享信息。比爾-蓋茨在《未來時速》中曾經說過，力量並不來自掌握的知識，而是來自分享的知識。

　　當然，在今天的互聯網企業中，解決信息流動問題除了需要改變大樓上上下下一干人等的思路、除了在企業的價值觀和獎勵機制中體現出來之外，還有很多很好的工具可以依賴。

　　說到這裡，皮卡熊賣個關子，且聽下回分解吧。

　　谷歌是如何運營的讀後感（二）

　　遇見方能預見，悟道方能得道

　　——讀《重新定義公司：谷歌是如何運營的》后對集團改進經營管理工作的思考

　　嚴渙

　　深化國有企業改革，加快投融資平台轉型升級，這是武漢地產集團需要書寫的時代考卷；如何成為敢為人先、追求卓越的城建先鋒，如何締造城市價值、建設城市未來，這需要代代地產人去拼搏、去築夢，更需要一個現實載體去踐行。移動互聯網、物聯網、雲計算、大數據作為當今最富創造力的行業，了解該行業代表性企業的組織形式或許能透過一種全新的視角去觀察傳統國有投融資平檯面臨的現實困境，並給人啟發。

　　《重新定義公司：谷歌是如何運營的》就是一本全面揭露谷歌運營之道的官方正劇。讀罷這本堪稱"21世紀唯一一本可以挑戰工業時代德魯克管理範式的著作",我的心情久久不能平息。通讀全書的過程，也是我腦海中對管理的固有觀念拆除和重構的過程。

　　谷歌，全球最具前瞻力和影響力的互聯網公司之一。它的商業成功毋庸置疑，其背後那些饒有趣味的故事也如天馬行空。更有價值的是，在故事背後，這本書向我們闡述了谷歌積澱了整整十五年的企業文化、戰略形成、人才理念、獨特的共識、決策模式和谷歌對創新的理解。這些匪夷所思且略帶激進的管理實踐，對於處在變革和轉型中的武漢地產集團而言，也絕對是務實和入世的。

　　一、遇見資源福利，預見生產效率

　　谷歌那些聲名遠揚的福利服務，一個很重要目的是增加員工之間的互動。比如向員工免費提供世界上最強大的數據中心和軟件平台，是谷歌多年來的管理準則；就餐時，員工到餐廳等待的時間基本控制在4分鐘，正好讓人可以簡單寒暄和交流（大於4分鐘就很可能拿出手機干自己的事了）。

　　谷歌認為慷慨地向員工提供工作中必須用到的資源，不失為一種根除職場辦公資源相互攀比風氣的方式。正如谷歌掌門人埃里克·施密特所言："在奢華的辦公設施和寬敞的辦公室等無足輕重的資源上，我們能省就省，但對於那些關係重大的資源，我們則不惜傾力投入，這些不僅僅是專屬的員工福利，更是提高員工生產力的源泉所在。"

　　同樣，對集團而言，若藉助當今大數據統計、雲計算服務技術來籌劃房地產、基礎設施、土地儲備、金融服務四大業務板塊，通過互聯網建立各項專業數據庫，實現集團內部員工共享，將能極大拓寬員工的知識面，增加從事不同業務板塊員工的思想碰撞，進而在根本上提高員工的創新能力和工作效率。

　　二、遇見創意精英，預見人才動力

　　"創意精英",不僅僅是簡單的知識工作者，也是商業成功的關鍵所在。所謂創意精英，不僅擁有過硬的專業知識，懂得如何使用專業工具，還需具備充足的實踐經驗。創意精英的特徵包括專業知識、分析頭腦、商業頭腦、競爭頭腦、用戶頭腦、新穎原創構想的源泉、充滿好奇心、喜愛冒險、自動自發、心態開放、一絲不苟、善於溝通，最重要是商業、專業、創造力以及實踐經驗。"開放",可以為企業帶來道德光環，從而吸引創意精英的到來，這群人光給麵包是不夠的，還要有情懷。

　　只憑"高薪"留不住的人才，"挑戰"卻可以。集團土地分中心的行業性質雖屬於壟斷，但率先嘗試土地儲備"項目經理制",即有意向擔當項目經理候選人採取類似競標形式競選項目經理，組建規劃、招商供應團隊，這種做法與書中提到的"通過避免讓創意精英太過安逸，確保最有價值的員工利益不受企業條條框框的制約、鼓勵員工嘗試新的角色"的方式不謀而合。

　　"創意精英",與李克強總理在今年《政府工作報告》中提到的"工匠精神"應該是有機組合。是否可以這樣假設，如果集團本部匯聚眾多創意精英、各個業務板塊中層管理作為執行者，而每一位具備工匠精神的員工就是具體落實者；在此基礎上，每一個事業部制又都是由若干具備這三種特質的團隊構成，細分至每個團隊，又都是這三類人員構成。如此層層分解，一家企業發展的良性循環和蓬勃向上的不竭動力恰能自覺形成。

　　三、悟"失敗之道",得"成功之道"

　　谷歌聯合創始人拉里·佩奇在序言《谷歌的"痴心妄想"》中用一句話引出了谷歌的"失敗之道":"如果你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。失敗中往往會隱藏着珍寶".學會把敗仗打漂亮、學會從失誤中汲取教訓尤其重要。所有失敗的項目都會衍生有關技術、用戶以及營銷方面的寶貴信息，為團隊的下一次出征做準備。需時刻謹記，修改創意而不要否決創意。世界上多數偉大發明的最終用途與最初設想都是天差地別。因此在放棄一個項目時，要仔細審視其組成部分，看看有無可能重新投放在其他領域。

　　當今國有企業改革、融資平台轉型已經刻不容緩，地產集團此時此刻特別需要建立頂層設計的容錯機制，應該學習谷歌"不要拿失敗團隊問罪",而要確保他們能在公司里找到合適的崗位。因為下一批創新者正在靜觀其變，想看看失敗的團隊會不會受到懲罰。他們的失敗雖然不值得稱頌，但也是一種榮譽，因為，至少他們努力了。

　　集團倡導的績效考核和收入分配製度的改革幾年沒有突破，總是擔心不平衡、出問題。但是想想當今武鋼境遇的變遷，曾經的共和國長子如今已是廠運不濟、風光不再。但就像本書中所講，管理者的任務不是規避風險或防止失敗，而是打造一個不會因風險和無可避免的失誤而垮台的環境。集團應該鼓勵各子公司先行先試，率先打破大鍋飯和雙軌制，只有這樣，才能激發員工真正的積極性，實現正向激勵；只有這樣，才能經受失敗和外界的衝擊，讓團隊和公司變得越來越強大。

　　四、悟"決策之道",得"領先之道"

　　事實上，在制定決策的時候，不能一心只想做出正確的決定。制定決策的方式、時機和實施決策的具體方法，與決策本身同樣重要。注意不要迷失在無法理解的細節中，而要信賴那些與你工作的同事和夥伴，相信他們把問題搞明白

　　由於工作的原因，我時常需要找集團領導會簽。我發現領導們大部分時候都忙得不可開交、不免讓人心疼。一個疑問湧上心頭：為什麼馬雲先生、谷歌公司掌門人埃里克·施密特，以及掌握萬億級別體量公司的領導者們不僅沒那麼忙、而且經常"不務正業"呢？其實仔細觀察就會發現，這些領導者充分調動了不同層級的積極性，明確了決策程序、權限、職能邊界，不必事事躬親，充分發揮了基層作用，是否集團可以借鑒上述公司通過明確決策程序與權限，也給這些忙綠不堪的領導們鬆鬆綁、減減負。

　　谷歌領先於行業的秘訣並非深不可測，讓分歧和共識並存正是關鍵。巴頓將軍有句名言："如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考。"共識，並不是指一開始大家都是意見完全一致，而是討論中形成對組織最有利的決策，並圍繞決策共同努力。如果各個成員之間有意見分歧，可能是好事，那說明你的人員在動腦子思考。對於集團而言，如果能在內部形成一種氛圍：拋開職位的差異，鼓勵每個人發表自己的觀點，允許異議存在，廣開言路各抒己見，在開放的環境里開誠布公地逐一討論，這不僅能在團隊間建立牢固的紐帶，也能為最終的決策提供更有利的支持。

　　遇見與預見，悟道與得道。從谷歌的運營之道中，我有幸窺見了一個嶄新的、充滿能量與創意的、令人興奮的管理學架構。我看到一個鼓舞人心、充滿的未來正向我們迎面走來。

　　最後，僅以書中一段發人深省的話與諸君共勉："人生最大的奢侈，莫過於從事富有激情的事業。這也是一條通往幸福的清晰路徑。"

　　谷歌是如何運營的讀後感（三）

　　給自己定下每讀完一本書都要及時做好筆記的宏圖大志不知不覺又默默的耽誤了好久。不過還是不想放棄這一遠大理想。這不剛讀完這本傳說中邏輯思維CEO脫不花的神器《重新定義公司》，還是決定做點什麼記錄。

　　來解碼的第一天peter給了我這本書，抱着要表現出愛好學習的樣子，那讀的叫一個認真，還做了筆記。可想而知，一天下來，也沒讀幾頁。進展緩慢還有一個重要原因是因為本人水平實在非常有限，分分鐘就走神了，要不是月底就要還書，估計還得看一陣子。（果真書非借不能讀也）

　　讀這本書第一次接觸到幾個詞，比如創意精英，"河馬",羊群效應等等，書中很多新穎的觀念還是非常有意思，奈何本人的層次還理解不了，不過也有一些日常工作可以運用到的小貼士，還是值得和大家分享的：

　　關於電子郵件

　　1.迅速回復。

　　積極的回應能讓信息良性循環，這樣，你的團隊和同事在進行重要討論和決策的時候就更有可能把你包括在內。而絕大多數不回復的人則是在告訴你："我現在沒工夫，不知道什麼時候看郵件，甚至不會看你的信息。如果你想得到我的回復，你可就要苦等了。順便說一句，我挺不待見你的。"

　　2.在寫電子郵件的時候，每個字都很重要，冗長的堆砌則是多餘的。

　　3.經常清理收件箱。

　　4.先處理后收到的郵件。

　　5.不要忘了，你是太路由器。

　　這裡指需要考慮收到的郵件是否有分享給別人的必要性。

　　6.在你使用密件抄送功能時，問問自己為什麼要這麼做。

　　7.不要拿郵件泄憤。

　　如果你需要發火，那就當面發。用電郵發火實在太容易了。

　　8.要方便跟蹤進度。

　　如果你給別人寄了一封關於待辦事項 的郵件，且想跟蹤任務完成的進度，那就把信抄送給自己，然後添加上"跟進"標籤。這樣會方便你查詢和跟進那些未完成事項：你只需把原來的郵件加上"這件事做好了么？"的新標題，然後重新發送就行了。

　　9.幫助未來的你更方便的搜索信息。

　　如果你收到了你認為將來可能派上用場的信息，那就把信息轉發給自己，並附上幾個總結信息內容的關鍵詞。你可以自己想一想：我將來會用什麼方式搜索這條信息呢？你以後搜索的時候，很可能就會用到你現在想到的搜索詞條。

　　關於PPT

　　如果你不想讓觀眾因你的幻燈片而混混欲睡，憑藉數據的力量不失為一種好方法。在你參加過的會議中一開頭播放的十幾張幻燈片全都被文字堆得滿滿的，而發言人只是站在那裡跟着讀？在會議期間表達觀點的發言人，不應該把幻燈片當成講話的依託，而應當把它看作論點的補充材料。幻燈片不應被用來主導會議或論點的走向，而應作為數據的載體，以便讓每個人都能接觸到相同的數據。如果數據有誤或不切題，那麼再花哨的幻燈片也無濟於事。

　　數據演示與可視化領域的頂級大師愛德華·塔夫特認為，人們應當在更少的幻燈片中放入更多的數據："如果能把相關信息列在一旁，那麼視覺推理就更高效。數據越翔實，信息就越清晰易懂。"

　　雜亂是種美德

　　已故的卡內基-梅隆大學教授蘭迪·鮑許在他著名的"最後的演講"中，用照片為大家展示了他童年時在卧室牆壁上手寫的滿滿一牆的公式。他告訴聽講座的各位家長："如果你們的孩子想要在卧室里信手塗鴉，看在我的面子上，就讓他們畫吧。"

　　製造混亂並非目的，但是，混亂往往是自我表達和創新的延伸品，因此可以算是一種好事吧。

　　最後這個是我全文中最喜歡的一個觀點，從今天起一定好好貫徹到底。

　　迅速回復。