在公司2013年年中工作調度會上的報告

　　總結今年以來的工作，成績固然令人欣慰，但對存在的問題也要有充分、清醒的認識。一是規模和效益增長不匹配，利潤率低，施工效率低，裝備不夠精良，機械化水平低，有的項目經營管理粗放，各專業之間發展不平衡，核心競爭力不強；二是安全管控尚存在薄弱環節，託管礦井、分包工程管理中的不確定、不放心因素持續存在，現場安全自主管理還不到位；三是大項目和有影響的優質項目開發不夠，產業相關的高技術含量、高附加值項目開發不足，個別專業工程項目儲備不足，缺少必要的發展支撐，規模增長乏力；四是應收賬款增幅快，資金回籠面臨前所未有的壓力，分包工程管控、工程預決算以及材料採購等方面還有薄弱環節，與現代化公司制企業管理相比，還需進一步規範和完善；五是建造師、項目經理等領軍人才奇缺、人力資源匱乏與企業規模擴張的結構性矛盾愈加突出，懂經營、會管理的複合型人才的數量和質量，不能適應企業快速發展和現代化管理的需要，優秀的專業技術人員和熟練的操作工，都不能滿足企業持續發展的需求。六是幹部作風有待進一步改進和加強。有的幹部忙於事務而怠於思考，安於現狀，慣性而為，缺乏進取和創新精神，存在小富即安現象；有的幹部工作前瞻性不夠，憂患意識不強，缺少求大謀強的氣魄和膽識。這些問題的存在一定程度上制約了企業發展，必須下大力氣採取積極有效措施認真加以改進。

　　二、企業當前面臨的形勢任務及戰略選擇

　　2012年到今年上半年，煤炭市場行情持續下降，科學分析企業內外發展形勢，挑戰與機遇並存，喜憂參半，難以預測。

　　從不利因素看：首先，國際經濟形勢依然複雜且不確定性較多，都或多或少會影響未來我國經濟發展。其次，根據煤炭運銷協會統計的數據，僅今年1-4月份全國煤炭產量為11.5億噸，同比下滑1.96%，而煤炭社會庫存量依然維持在高位，意味着供過於求壓力仍較大。再次，煤炭建設施工行業競爭日趨激烈，國有大型煤炭集團都擁有自己的施工企業。另一方面，由於這一行業的技術門檻較低，一些民營企業完全可以進入該行業，就有了讓利多、報價低的優勢，使得該行業競爭比較激烈。隨着當前煤炭市場形勢持續走低，完成年度計劃的難度加大。

　　從有利因素看：一是我國經濟長期向好的基本態勢沒有改變。國家宏觀經濟政策十分明確，總基調是穩中求進，將保持經濟平穩較快增長，且我省“兩個率先”的導向更加鮮明，鼓勵實體經濟加快發展，我們仍處大有作為的戰略機遇期。二是集團公司在2013年度工作會議上正式提出了將國際業務作為第五業務板塊，收購了澳大利亞10個探礦權，吹響了使徐礦集團由“區域型”向“國際性”企業轉變的號角。目前，新疆、陝西獲取煤炭資源近10億噸，多個項目即將開工建設，集團公司已明確將中庄煤礦、恆源煤礦、紅山煤礦交由我公司進行施工總承包，煤制天然氣項目建設正加速推進。同時，新疆白楊河礦區90億噸資源正待規劃獲批，2016年底2000萬噸配套煤礦項目建成投產，2020年5個年產1000萬噸，6個500萬噸的配套項目基本建成，都是振奮人心的利好信息。

　　當前，公司發展已經步入新的平台，立足新的平台謀求新的提升、新的跨越，眼下和今後一個時期務必要清晰明確並解決以下九個方面的問題。尤其在煤炭產業爬坡過坎、工程施工行業競爭加劇、企業發展駛入彎道超越時期，公司上下必須形成共識。

　　1、關於目標願景。按照集團公司戰略部署和公司“十二五”規劃，期末全公司要實現營業收入46億元、利稅4.1億元。這是實現長遠可持續發展的內在需要，是謀求企業優強、產業和諧、員工富裕、文化共享的客觀要求，也是企業立足現階段自我完善、自我發展的必然選擇，更是廣大幹部員工的熱切期待。順利躋身國內行業一流陣容，領軍同類施工企業的發展，大家務必堅持以打造經營機制活、員工素質高、社會形象好、經濟效益佳、發展後勁足、品牌價值高、行業一流的具有一定知名度的、極具創新力和影響力的國際化礦業工程集團為目標，確保當期33億元的戰略計劃順利兌現，這是基礎。

　　2、關於產業定位。礦業工程是徐礦“3+3”產業構架的重點發展產業，作為集團公司非煤骨幹企業，工程公司在非煤乃至徐礦二級企業中體量最大，產業鏈最完整、專業聯繫最緊密，這是其他單位不具備的，承擔著企業發展壯大、創收、創利、創品牌的重要責任。各單位要站在全公司的戰略高度，以對歷史負責、對企業負責、對職工負責的態度，進一步明確專業定位，發揮好示範作用，協調好自身發展與實現公司戰略的關係，藉助礦業工程產業這個鏈條的成長，打造各專業的核心競爭能力和持續發展能力，整體提升企業的贏利能力和抗風險能力。要努力通過品牌隊伍、品牌工程、品牌作業線的培育，打造和支撐“江蘇礦業”品牌。

　　3、關於專業化運作。多元化經營、專業化運作、高端化發展，是公司可持續發展的核心戰略，是培養企業核心競爭力的主要路徑。概括地說，就是礦業、工程“一體兩翼”，勘探、礦建、土建與基礎基樁、機電安裝、採礦、設計、機加工與設備租賃“同心多元”、“多輪驅動”。要以集團化、規模化、集約化為核心，以一體化發展為目標，大力實施一個鏈條下的“錯位競爭、差異發展、品牌共贏”策略，促進全公司資質、技術、管理、人力、資金、資源的優化配置，提升專業間的互動聯動能力，要立意於更高層次的發展和競爭，相互支持好，協同配合好，把產業鏈完整的集聚優勢轉化為實實在在的發展優勢、獨特的競爭優勢，在公司內部積極營造比拼發展、良性競爭的格局，真正專註一業、稱雄一域，實現聚變效應，加速企業價值裂變。

　　4、關於產業結構轉型。重點是發揮業務關聯性作用，堅持結構優化調整，縱橫整合產業價值鏈資源，加快基礎設施領域和城市化建設中實體業務的培育，通過傳統主業放大和輻射行業品牌優勢，努力擺脫對“煤”的路徑依賴，在非煤礦山領域施工中提高產業結構的適配性，培育新的穩定的增長極。地勘處要突出鑽探，發展物探，由依託煤業發展向非煤地質勘探轉變，由地面勘探向井下勘探轉變，將煤勘鑽探、技術服務，延伸到地質鑽探、瓦斯抽排放、凍結鑽探等其他礦種鑽探領域。建井處要以礦井建設為主，擴大高端市場以及非煤礦山施工，發展軌道交通建設業務，鞏固和擴大項目基地建設。建工處要依託工業建築和民用建築，發展市政、路橋等基礎設施工程，進軍商業、辦公等城市綜合體項目。機電安裝專業要以礦井機電安裝為主，延伸綜采安裝，發展石化、水電等非煤系統工程。礦業板塊要堅持以生產總承為主、三期工程為輔的生產模式，加速大項目拓展，建立項目基地，改變“游牧式”經營。

　　5、關於經營結構調整。重心是改變單一生產經營、施工產品經營模式，擴大資本運營比重，前端介入項目與投融資，後端介入施工后的生產經營，獲得持續穩定的現金流，增強施工產品與服務的協同效應。拓寬融資渠道，強化與合作開發商、商業夥伴、金融機構、產業同盟甚至供貨商等資源的戰略合作，努力拓展共同開發、代建管理、項目管理諮詢、工程總承包等業務。積極開發“交鑰匙”工程，穩妥實施BT、BOT項目運作，催動資本參與經營權、礦權的開發與運作，採用建設經營轉讓，設計採購施工等建設方式，逐步實現由建造施工產品向經營施工商品轉變，帶動經營開發，小投資帶動大市場。要變專業施工總承包為工程總承包，積極拓展設計規劃業務，完善產業鏈條，或與設計、規劃等相關企業進行強強聯合。進入與行業相近、專業相通的領域，探索工程施工建設與投資一體化，提高資本運營空間，從根本上改變盈利模式，加速內部積累。對清欠難度大、數額高、資信可靠的業主，探索實施債轉股，深度緩解應收賬款增速快、難清收的壓力，變單一施工（生產）承包為帶資承包，形成經營聯合體，推進深度合作。

　　6、關於增長方式轉變。發展方式的調整是轉型升級的關鍵。要準確把握行業發展趨勢，加強對相關專業資源的整合集成，專註業務核心化，集中精力提高施工能力和效率水平。加快組建高精尖品牌施工隊伍，依靠自主創新、裝備投入、四新應用，改變拼人力、拼消耗的傳統增長方式，提升綜合施工能力，以機械化推動生產方式變革，培育傳統專業的核心競爭優勢。各專業務必要聚焦業務競爭力的提升，努力成為徐礦先進生產力的代表，力爭行業一流。“十二五”末，務必建成省級信息技術中心，完成增資及礦建專業特級資質晉陞工作。要逐步剝離非核心業務和邊緣業務，整合冷凍、物測、爆破、防腐及機加工等品牌價值高、附加值高、技術含量高的資質資源，條件成熟時積極實施專業化公司運作，改善盈利結構，加速價值裂變，驅動內生增長，提升業務貢獻率和發展內涵。

　　7、關於國際化戰略地位。實施國際化戰略是企業發展的塔標，是一個中長期的奮鬥目標。積極穩妥地開發國際工程市場，是企業內生需求和外在形勢雙力作用的結果，也是我們擺脫地緣限制，向更高層次演變的終極路徑。各專業要繼續鞏固和擴大現有的傳統市場份額，並不斷向周邊及其他區域滲透發展，搶佔新興市場，衝刺高端市場，力爭實現向主營業務衍生的領域拓展價值鏈，努力把“百個項目”建成“百個經營基地”。與此同時，要切實推動“機會導向”向“戰略導向轉變”，建立長期、動態的信息跟蹤和分析機制，持續關注國際政治、經濟、市場環境變化，加強重點突破區域或國別市場分析研究，加速海外事業的人才引進和培養，整合一切優勢資源，推動全產業鏈聯動，通過“借船出海”、“造船出海”、強強聯合，啟動高質量、可持續發展的國際化戰略引擎。