工作報告——為實現公司2002年的各項工作目標而奮鬥

　　團結鼓勁 奮發有為 勵精圖治 再創輝煌

　　為實現公司2002年的各項工作目標而奮鬥

　　各位領導、同志們：

　　現在，我代表上海**市政工程有限公司行政領導班子，向大會作工作報告，請大家在討論中暢所欲言，獻計獻策，充分發表意見。

　　第一部分 關於公司2001年工作的回顧

　　2001年是二十一世紀的第一年，也是國家第十個五年計劃實施的第一年。在新世紀的第一年裡起好步，開好局，對公司跨入新世紀后的發展，具有重要而深遠的意義。2001年初，根據市場的要求和公司實際情況，我們提出了要繼續深化“一個提高，做好兩篇文章，力爭三塊激活”的工作思路。根據這個思路，公司黨政班子在上級領導的關心、指導下，堅持以鄧小平理論和江澤民同志“三個代表”的重要論述為指導，堅決貫徹中央十五屆六中全會和中央經濟工作會議精神，大力抓好作風建設，進一步解放思想，振奮精神，開拓創新，團結奮鬥，帶領全體員工在市場中拼搏，在競爭中發展，在開拓中前進，較好地完成了年初制定的目標。在生產經營、經濟效益、深化改革、企業管理、科技進步、精神文明建設等方面都取得了較好的成績，下面對2001年度的工作作一個回顧和總結。

　　一、全面超額完成了上級對公司的主要經濟指標的考核目標，公司的經營工作逐步轉型，走出了公司超常發展的新路子。

　　2001年度完成的主要經濟指標(表略)

　　根據報表的內容，我們可以看到，隨着公司的不斷發展，公司正在逐步由生產管理型企業向經營管理型企業發展，為公司在新世紀再創輝煌打下了基礎。

　　我們公司作為一個在上海和周邊省市都具有相當知名度的勞模企業，公司擁有“**”品牌的無形資產。同時，公司又具有國家公路施工一級和市政施工一級的資質，這是公司的一筆寶貴資源。近幾年來，謀求與我公司合作的企業紛至沓來。同時，集團領導多次滿懷希望地指出：“**公司有名氣，有品牌，不能停留在目前2億、3億的規模上，要做大規模，增強抗風險能力和實力”。

　　根據上級的指示精神和市場的發展情況，公司黨政班子冷靜分析了形勢，借鑒了有關企業發展的路子，以及近幾年來公司在人才資源方面的儲備，決定按照“誠信為本、優勢互補、強強聯合、互惠互利”的原則，加大市場開拓的力度，採取靈活多樣的合作方式，成立不同形式、不同所有制的分公司，以達到充分利用好公司的資源，做大規模，提高經濟效益；做強公司，增強公司經營工作活力和抗風險能力的綜合目標。

　　2001年以來，經過了解、考察和洽談，已經相繼成立了“**崑山工程建設公司”、“第八分公司”、“第九分公司”、“第十分公司”、“第十一(建築)分公司”、“第十二分公司”和“ 第十六分公司”。目前，這些分公司已充分顯示出了他們在市場上的活力。運用公司的資源，憑藉他們靈活的機制和公關能力，有的分公司在市場上如魚得水，有的分公司正躍躍欲試。這些新進分公司，不僅將給公司帶來可觀的產值、業績和利潤，為公司迅速做大規模打下了基礎。同時，他們的觀念和市場運作的方式，將會帶給我們新的理念和啟示，給公司注入源源不絕的活力和動力，推動公司不斷深化改革，不斷開拓創新。創造出更大的規模，更好的業績，使公司在激烈的市場競爭中，持續、穩定地發展。使全體員工在公司的發展中，獲得更多的機會和實惠。

　　另外，在對外投資合作中，公司繼續進行了大膽的探索。公司轉制以來，先後對水環境公司、耿沁公司、起帆公司和**金山公司進行了各種形式的投資，獲得了回報。2001年下半年公司依靠品牌和管理，利用投資公司強大的融資能力和廣闊的社會關係，於2001年8月和上海亞達投資發展有限公司組建了上海**市政投資有限公司，公司擁有該公司註冊資金10%的分配收益權。該公司投資的第一個項目“長春市亞泰大街二期工程”已於2001年12月28日在長春市正式簽約，目前該工程進展良好，形象進度已達到了總工程量的70%。今後六年內，公司將每年得到該項目公司的一筆分配收益。

　　二、珍惜“**”品牌的綜合效應，精益求精，不斷創造具有勞模特色的社會效益與經濟效益俱佳的工程項目。

　　在激烈的市場競爭中，企業要生存，要發展，必須適應市場，必須不斷地充分利用自己的優勢和特色，才能在市場上立於不敗之地。2001年以來，公司員工在珍惜“**”品牌、弘揚勞模精神、繼承和發揚“造橋英雄隊”的光榮傳統，以提高公司在市場上的綜合競爭能力方面達成了共識，並成為公司員工的自覺行動。

　　崑山柏蘆路太倉塘大橋工程項目部全體員工發揚當年“****隊”艱苦奮鬥、無私奉獻、敢於拼搏，勇於勝利的精神，克服了工期短、時間緊、地質條件複雜、鑽孔進度落後和支架承載試壓耽誤工期的種種困難。在科學合理的前提下，大膽採用超常規施工作業法，使工期比採用傳統施工法的工期縮短了10個月，保證了大橋按崑山市政府的要求如期貫通，順利通車。得到了崑山市領導和建設單位領導的高度評價，被光榮地評為2001年崑山市建委系統實施重點實事工程先進單位，在崑山市聲名遠揚，為公司在崑山市承接新的工程、增加市場份額創造了良好的條件。

　　四分公司松江大學城工程項目部在2000年底進入了大學城工地，面對的是一塊面積達3.1平方公里，到處是溝渠縱橫、雜草叢生的低洼地。要在這片低洼地上修建五條路、七座橋和整治龍興港，而且要在2001年8月份正式交付使用，難度非常大。但是，在四分公司經理陸衛忠的帶領下，項目部全體員工團結一心，艱苦奮鬥，克服了生活上、施工上難以想象的種種困難。經理陸衛忠一心為了工程，連家中親人生了癌症，也無法到醫院去照看。副經理張鳴吉每天在工地奔波，在現場解決施工中遇到的種種問題，勞累得尿中帶血，直至病倒在床。特別是在該工程資金到位率僅有20%左右的情況下，該項目部不是消極地“等”“靠”、“要”，而是積極地儘可能地做好施工隊伍和民工的工作，把矛盾化解在基層。保證了工程進度，使該工程如期交付使用，得到了市領導和其它有關方面領導的好評，使公司在教委系統的工程項目中嬴得了良好的聲譽，打響了公司的品牌。

　　公司在為APEC大型音樂焰火表演晚會搭設焰火施放支架的工程中，面對各級領導異常嚴格的要求、不利的施工環境和沉重的精神壓力，公司派出的施工人員處處注意維護公司的形象，弘揚勞模精神，把方便讓給別人，把困難留給自己。快速、優質地完成了2001年9月27日晚上焰火的試放工作，在眾多的施工單位中脫穎而出。在為10月20日晚“今宵如此美麗”焰火表演晚會搭設焰火施放支架的工作中，公司已由試放時承攬一個項目，發展到正式施放時承攬了五個項目，並且更加出色地完成了“今宵如此美麗”大型音樂焰火表演晚會的任務，獲得了東方電視台領導和眾多編導的交口稱讚，還被邀請到東方電視台參加了談話節目。被東方電視台讚譽為：“張**的隊伍，的確是一支拉得出、打硬仗的隊伍”。為公司的品牌增添了光彩，創造了具有勞模特色的、社會效益和經濟效益俱佳的工程項目。

　　三、加大對施工管理工作的組織協調力度，不斷提高綜合管理能力，為公司的順利轉型打好基礎。

　　2001年公司累計在建工程達到20個，其中，由公司設立項目部的工地達7個，由新進分公司管理的工地3個。面對如此大的管理幅度，又恰逢上海迎APEC、雙迎(迎國慶、迎中秋)工作和迎接行業、指揮部的各項檢查。因此，2001年公司對各分公司的管理工作顯得異常繁重。為了適應新的管理幅度和新形勢的要求，公司行政領導作了新的分工。總經理抓全面管理，抓市重大工程的協調，副總經理各管一方。從而縮小了管理幅度，化解了管理層次與管理幅度之間的矛盾。同時，公司以市重大工程為中心，堅持每周一次的工地例會制度，召集有關部門和單位到工地現場辦公，在現場協調解決問題，保證了市重大工程的施工質量和重要工程節點的如期完成。

　　為了適應新形勢的要求，公司各部門加大對各分公司(項目部)的檢查指導力度。據統計，2001年部門對基層的檢查累計達18次。有效地促進了各工地現場的管理工作，在文明施工、安全生產、工程質量、形象進度等方面都取得了可喜的成績，得到了各方面的好評，共獲得了市、局和集團的各種獎勵24項。

　　各分公司(項目部)在施工管理工作中，勇於實踐，敢於負責，努力工作，認真總結，提高了綜合管理的能力，湧現出了不少好的分公司(項目部)。例如：二分公司嘉瀏高速公路二期2.6標瀏河大橋工程項目部，積极參加瀏河大橋節段預製箱梁拼裝施工的科研實踐，盡量滿足指揮部和設計單位的要求，使該項施工新工藝獲得了成功，多次被報紙報道和雜誌選載，吸引了多方面的參觀學習者。三分公司大泖江大橋工程項目部積極開展技術革新，該項目部的“水中套箱模板的拼裝與回收”工藝獲得了市政行業2001年度優秀QC成果三等獎。一分公司滬青平入城段項目部和四分公司被市政局評為質量管理先進集體。二分公司副經理沈曉春被評為上海市優秀項目經理和國家優秀項目經理。另外，公司還有一些分公司和項目部在各項檢查中獲得了較好的名次和各方的好評。

　　這些事實，使我們高興地看到：公司的管理水平正在逐步提高，一大批優秀的項目經理和管理人員正在迅速成長，各分公司的綜合管理協調能力已經有了長足的進步。公司已經從過去只能集中力量做好一隻大工程，發展到可以依靠各分公司(項目部)的力量，同時管理好好幾個大工程，十幾個中小工程。為公司順利實現從生產管理型轉變為經營管理型的公司，打下了堅實的基礎。

　　四、加強財務管理，認真落實各項工作，努力適應公司發展的要求。

　　2001年公司的財務工作與往年相比，工作量大大增加，除了完成正常的會計核算工作以外，還完成了以下幾項工作：

　　(一)完成了公路施工一級企業資質就位的註冊資金驗資工作。

　　公司原來的註冊資金為3000萬元，為了滿足國家新頒發的公路一級企業的註冊資本金為6000萬元的新標準，在集團領導的支持下及社會各界朋友的幫助下，公司完成了註冊資本的驗資工作，使註冊資金達到了6118萬元。

　　(二)完成了財務集中管理、集中核算的工作。

　　根據集團的要求，為了加強財務管理工作，公司改變了過去財務分散辦公、分散核算的方式，轉變為集中辦公，集中核算的方式。加強了核算工作的管理，提高了會計信息的時效性和準確性。同時，使資金得到了有效的監控，確保了資金的安全。

　　(三)保證了資金的正常供應。

　　2001年公司達到了2.57億元的產值，由於工程款到位率不高且滯後於工程進度1~2個月，因此資金短缺的矛盾十分突出。至12月底，公司應收帳款已達到了1.2億元。為了滿足工程施工的需要，公司在2001年中，累計向銀行貸款2700萬元，已歸還2300萬元，保證了資金的供應和如期完成工程施工任務。

　　五、積極開展科研實踐和QC小組的活動，不斷提高施工技術中的科技含量，增強公司的科技競爭力。

　　2001年公司積極承擔了嘉瀏2.6標瀏河大橋節段預製箱梁拼裝科研項目中的施工工作，公司為此購買了421萬元的新設備，科技部在總工程師的領導下，積極組織和實施，有力地配合了該項目。並完成了與項目有關的資料光盤、演示幻燈片，施工和驗收規程。2002年1月31日，城建集團主持召開了“預製節段箱梁設計及施工技術研討會”，我公司在會上介紹了在瀏河大橋工程中採用該工藝的情況，與會專家對該科研成果非常感興趣，認為該施工工藝的技術含量比較高，在工程施工中有着較大的應用範圍，是一項比較經濟、實用和成熟的技術。

　　公司在組織QC小組活動中，大泖港項目部的《水中套箱模板的拼裝與回收》技術，榮獲了上海市政行業2001年度優秀QC成果三等獎。

　　科技部在規範和標準管理方面實現了完全動態化，依靠各種手段，廣泛收集最新的信息，建立了有效規範目錄數據庫，做到了能及時準確的發放新的規範和標準，供部門和分公司使用。

　　六、以貫標為主線，建立健全質量保證體系，不斷提高公司管理水平。

　　2001年公司進一步建立健全了公司及分公司質量保證體系，落實崗位責任制，按“質量管理標準”對每個工程從開工直到竣工全過程的質量，進行了不間斷的監督，以完善的管理制度來保證良好的質量。

　　在對施工現場的質量管理中，重點放在對分包隊伍的管理及材料管理。加強事前控制，深入施工現場，嚴格按章操作和嚴格質量標準，將質量事故消滅在萌芽之中，杜絕質量事故的發生。還開展了多種形式的質量管理活動，促進了施工現場的質量管理工作。2001年公司在建工程一次驗收合格率達到100%，質量優良率83.3%。其中南六公路改建工程4標榮獲上海市市政工程金獎，迎賓七標獲市政局示範工程。

　　另外，公司還組織各分公司、項目部的負責人參加了市政局舉辦的市政工程竣工備案制度專題培訓，並從2001年7月1日起按照市政局的要求，建立了公司的竣工備案制度，做到內業資料與工程同步，確保工程及時交付接管。公司還加強了對竣工一年內工程的跟蹤服務，及時做好回訪工作，工程回訪率達到了100%，得到了業主單位的好評。

　　七、大力加強人力資源的開發工作，為公司的發展，做好人力資源的準備。

　　隨着公司的不斷發展，各類管理人才與崗位匹配的矛盾越來越突出，針對此矛盾，公司採取了三條對策：

　　(一)採取積極的引進適用人才的辦法。2001年公司引進各類人員共31名，其中在外省市已工作多年的工程技術管理人員4名，招聘錄用大中專生14名；接納城建機械廠人員5名，其它人員8名。這些人員，有的已有多年的工作經驗，有的原來就是原單位的骨幹。因此一經錄用，很快就能進入角色，反響較好。 (二)及時申報專業技術人員，改善人才結構。2001年公司申報項目經理一級資質2人，二級資質1人；申報高級專業技術職稱資格的6人，中級職稱11人。

　　(三)注重崗位成才，加強崗位培訓和專業知識培訓工作。2001年公司參加培訓的人員共281人次，約佔公司員工數的75%。使員工隊伍的素質有了較大的提高，專業知識水平和管理能力也有了一定的提高。

　　另外，公司還充分利用政策，辦理了職工退休17名，其中13名為特殊工種退休。還順利地轉移了21名本公司職工，終止或解除勞動合同3人。較穩妥地解決了富餘人員的安排問題，使公司員工的年齡結構趨向合理，文化水平有了進一步的提高。

　　八、以創新思路，激活勞務型板塊，推動企業改革的進一步深化。

　　機施分公司曾經是公司的虧損大戶，從2000年9月起開始和公司“分灶吃飯”，實行內部獨立核算。根據公司的優惠政策，一是同意機施分公司的台班費實行市場價；二是要求一年扭虧200萬，兩年內虧損不超過50萬；三是同意提供公司全部的內部市場，幫助機施分公司激活。

　　在新機制的運轉中，由機施分公司全體員工民主選舉組成的經理班子，深感肩上的責任和壓力，帶領廣大員工徹底改變了以往“等”、“靠”、“要”的思想，而是積極地找工程。想工程所想，急工程所急；修舊利廢，艱苦奮鬥；增加產值，控制成本。在滬青平立交工程、崑山柏蘆路太倉塘大橋工程、APEC焰火施放架腳手管的運輸和大港、外環線等工程的架梁工程中，連續打了好幾個漂亮仗，為工程提供了一流的服務。挖機操作工勞學根家中因暴雨進水，傢具泡在水裡好幾天，為了不影響工程進度，堅持在崑山工地工作，家中妻子生病，他晚上八點坐火車趕回家，第二天一早又出現在工地上。就是憑着這種寧負家人，不負工程，舍小家而顧大家的精神，使機施分公司取得了顯著的經營成果，提前一年甩掉了虧損的帽子，扭虧為盈。為推動公司進一步深化改革，作出了貢獻。

　　第二部份 公司面臨的矛盾和挑戰

　　各位領導、同志們，2001年**公司在各級領導的關心支持和幫助下，在全體員工的共同努力下，取得了很大的成績。但是，挑戰與機遇並存，困難和輝煌同在。我們必須清醒地認識到，在市場經濟不斷發展的形勢下，為了維護公司最廣大員工的長遠利益，為了公司持續發展的戰略，我們必須正視公司在不斷發展中，出現的與市場經濟不相適應的新情況、新問題、新矛盾和新的風險。

　　(一)、公司的管理體制與市場經濟之間的矛盾。

　　公司作為全國市政行業第一家以勞動模範個人名字命名的有限責任制公司，是一個具有新機制的企業，她在機制上比一般的國有全資企業有着較大的優勢和活力。然而，公司畢竟是由國營企業整建制轉制而成，其管理模式沿襲了原來市政一公司在計劃經濟條件下，形成的一整套規章制度。在市場經濟的條件下，用計劃經濟的規章制度來管理企業，顯然不可能充分發揮公司應有的活力和效率，反而增大了內耗，束縛了手腳，影響了公司的加速發展。

　　(二)公司的資產質量與擴張規模之間的矛盾。

　　公司現有資產質量不高，沒有相對穩定的一塊收益，也沒有投入少，而產出多的優質資產。因此，積累不多。在日趨激烈的市場競爭中，由於僧多粥少，低標工程越來越多，使工程施工的毛利率越來越低。還有，工程質保金從一年調整為二年，使公司的資金沉澱在質保金中，導致公司的資金更趨緊張。同時，我國加入WTO后，政府將不再是基本建設投資的主體。政府外的投資主體的形成和市場中介的正式運作，使有限的工程款被層層盤剝，導致了施工企業的工程款不能及時到位。公司資產的質量、流動資金的流量和財務成本的逐步年增大，直接制約了生產規模的擴張。

　　(三)公司的人員結構與公司轉型之間的矛盾。

　　2001年是公司從施工生產型向經營管理型公司轉型的關鍵的一年。新成立的衛星公司已多達八個，相當於公司主體的分公司的總和。然而，公司現有人員中，勞務型人員還佔有近50%的比例。如果公司要向純粹的經營管理型過渡，勢必要剝離勞務層人員，使公司管理人員的比重大大增加。同時，要減少部門人員，分流冗員，壓縮公司的總人數至一個比較合適的規模。以降低居高不下的固定成本，提高經營效益，提高人員素質，順利實現轉型。反之，公司的人員結構不及時進行調整，則會影響公司的轉型。

　　(四)公司的知名形象與基礎管理之間的矛盾。

　　公司作為一個知名的勞模企業和擁有貫標認證、30強、公路和市政施工一級企業的外在形象與內在素質還存在着不完全符合的矛盾，主要表現是基礎管理工作相對比較薄弱。公司作為一個二層次的轉制企業，而絕大部分的管理人員則來自於轉制前的三層次。存在決定意識，習慣於三層次管理的員工，必須積極學習二層次的管理方法和方式，打破三層次管理的傳統，積極地面向市場，努力適應市場。以變應變，以變求變，以變制變，逐步地適應二層次的管理。反之，不突破原來三層次管理的思想觀念和思維方式，則公司的知名形象和基礎管理之間的矛盾將會一直困擾我們，將會影響公司的形象和聲譽，影響公司在市場上的綜合競爭力。

　　(五)公司的激勵機制與市場規則之間的矛盾。

　　公司作為一個新機制的企業，無疑具有相當多的優勢，這也是公司能夠凝聚人心，留住人才的一個重要方面。然而，公司目前的工資制度和獎金制度，仍然沿用了計劃經濟時代的“大鍋飯”制度，與公司目前的機制和市場經濟的規則很不相適應。不同崗位之間的差距過小，公司骨幹與其它職工的差距過小。因此，不容易調動骨幹的積極性，也不容易形成一種公平競爭的積極氛圍。卻形成了一種干多干少差不多、干好乾壞差不多的不良現象，影響了一部分人的工作積極性和責任心，制約了公司進一步深化企業改革的舉措。同時，公司現行的激勵機制與市場機制沒有接軌，影響了公司從市場上引進中、高級人才。使公司人才緊缺的壓力逐漸增大，制約了公司的發展

　　(六)公司的對外合作與減少風險之間的矛盾。

　　在市場經濟中，所有的一切經濟活動，都具有雙向性。因此，合作也是一柄雙刃劍。如運用得當，則對雙方有利;若運用不當，則對雙方有害。因此，公司出於增強整體實力，增加經營收益，減少經營風險的初衷而成立的眾多衛星公司。可能會由於市場的多變性和合作的雙向性，使眾多衛星公司可能出現的各種違反合同、協議行為的機率，將隨衛星公司數量的增加而增大，使公司可能面臨的巨額債務的風險正在逐漸增大。如對此情況掉以輕心，則有違公司對外合作的初衷，使公司陷入債務的泥淖而疲於應付。

　　以上列舉的六大矛盾，也是公司在市場經濟中遇到的六大挑戰。這些，有的正在影響公司，有的可能會影響公司。我們要以積極的心態，振奮的精神，去應對公司面臨的矛盾和挑戰。以深化改革的舉措，開拓創新的思路去化解矛盾，創造新的機遇。推動公司腳踏實地、一步一個腳印地，持續不斷地向前發展。

　　第三部分 2002年的工作安排

　　2002年是“十五”計劃的第二年，公司轉制已經進入了第五個年頭，公司的實力和抗風險能力已大大增強了。從97年公司轉制以來的四年中，公司已創造了8.6億元的產值，3200萬元的稅前利潤，分配了1100萬元的紅利，發職工工資和上繳“四金”3900多萬元。公司的註冊資本從2000萬元發展到6118萬元，公司的資產規模已達到了近4600萬元。對外投資了五個公司，又成立了八個衛星公司。這些數據說明，公司正在逐步發展，正在長大，正在逐步走向成熟。一個成熟的公司，在市場上將會有更多的機會。

　　2002年，公司面臨著極好的機遇。上海城市建設進入了大發展階段，其規模超過了“九五”計劃的好幾倍。從現在起至2005年，如果抓住了這千載難逢的機會，公司的產值將實現翻番，公司的生產規模將迅速擴大，將為公司的持續發展打下堅實的基礎。

　　在新的一年裡，我們將繼續高舉鄧小平理論的偉大旗幟，按照“三個代表”的要求，全面貫徹黨的十五大、十五屆六中全會和中央經濟工作會議精神，統一思想，團結鼓勁;趨利避害，奮發有為；轉變作風，勵精圖治；紮實工作，再創輝煌；努力實現2002年度的各項工作目標。

　　一、保持特色，充分發揮“**”品牌的綜合效應，創造更多的社會效益和經濟效益俱佳的工程項目。

　　“**”品牌，蘊含著具有勞模精神特色的無形資產。“**”品牌的形成，經歷了幾代人的努力和風雨的洗禮。其知名度，得到了上海及鄰近省市同行的認同。珍惜“**”品牌，創造更多的社會效益和經濟效益俱佳的工程項目，是公司在市場上立於不敗之地的法寶。公司員工必須充分認識到，“**”品牌維繫着公司的昨天、今天和明天；維繫着我們個人的今天和明天。每個員工都應把珍惜公司的品牌，作為自己義不容辭的職責，與時俱進。不斷創造品牌工程，不斷為“**”品牌增添新的亮點和時代特點，使“**”品牌歷久如新，新人輩出，保持持續的市場競爭力

　　二、按時完成資質就位工作，力保公路和市政總承包一級。

　　企業的資質是通往市場的通行證，由於公司過去主要從事市政工程，取得公路一級資質的時間僅一年多。因此，工程業績缺口較大。同時，公司的規模不大，工程技術人員、設備的缺口也比較大，經過各部門的共同努力和集團、一公司、先鋒路橋等公司的支援，計劃在

　　2月初匯總成初稿，3月初正式上報建設部。

　　三、調整、充實市場部，爭取在招投標工作上有新的起色。

　　市場部是公司經營工作的龍頭，市場部的活力如何，直接關係到公司的市場佔有率和經營成果。2001年公司和各衛星公司共參加工程投標資格預審17項，資格預審通過5項。其中，公司本部參加的工程投標資格預審6項，通過2項，衛星公司參加預審11次，通過3項。因為外省市工程投標項目和本市個別工程投標項目，必須經資格預審通過後，才能獲得投標的資格，所以此項工作也是市場部的一項重要工作。

　　2001年公司共參加工程投標25項，中標6項，中標工作量共6970萬元，其中公司參加工程投標14項，中標3項(含議標中標2項)，中標工作量為3507萬元；衛星公司參加工程投標11項，中標3項(含議標中標1項)，中標工作量3463萬元。

　　從整個集團各子公司2001年工程中標的情況來看，中標率都比較低。主要原因是“十五”計劃滯后，大量的工程將在今年陸續招標。因此，我們必須抓住2002年上海加大基建建設的機會，爭取在年內中標工作量超過6億(包括各衛星公司中標工作量)。

　　目前，市場部因人員變動，已不能維持正常的工作。為此，公司已開始着手對市場部進行調整充實。公司將考慮從基層抽調擔任過項目經理、有現場施工管理實踐經驗、懂預算、成本核算、熟悉招投標工作、具有一定公關能力的人員充實市場部。同時，在人員年齡結構上適當拉開，呈梯次結構，以求在工作上互相補位，在業務上以老帶新，使市場部工作進入良性循環，爭取在中標率和中標工作量上創造新的紀錄，提高公司的市場佔有率。

　　四、設立目標成本核算中心，在提高項目經營效益上下功夫。

　　工程項目的經營，是公司收益的主要來源。抓好工程項目的二次經營，是公司降低經營成本，提高經營效益的主要途徑。因此，抓好項目的經營管理，將是公司的一項重要工作。

　　今年，公司將設立成本核算中心，要把對項目成本的事後測算，變成事前測算，事先控制，把成本控制落到實處。今後，公司承接的每一項工程，將由成本核算中心首先根據市場最低價進行測算，計算出該項目成本，然後合理上浮一定的比率，在公司內部進行招投標。當項目竣工時，由成本核算中心對項目經營成本進行考核，兌現對項目管理人員的獎勵指標。公司將在成本核算中心設立后，重新制定《項目經營管理考核辦法》。

　　五、深化分配製度的改革，充分體現社會主義分配原則，以制度來凝聚人心，減員增效。

　　“多勞多得，少勞少得”，是社會主義按勞分配的基本原則。因此，公司將繼續深化改革，從分配機制入手，端掉“大鍋飯”，改變“大鍋飯”式的分配方式。使公司的分配製度，真正體現社會主義分配原則，符合市場經濟公平競爭的規則。公司將根據大分配的原則，採取封閉式的分配方式，在分配上打破“大鍋飯”，拉開差距，不搞平均主義。在分配上，將加大改革力度，向公司骨幹傾斜，向關鍵崗位傾斜。用“按勞分配”的原則，市場經濟的規則來凝聚骨幹力量，調動員工的積極性。同時，在用人機制上，要變企業人為社會人。要依託人才市場，逐步形成引進高素質人才，淘汰低素質人才和人才儲備、培訓、跟蹤的機制。既要發揮公司的優勢，從感情上留人，又要認真做好舞台留人，待遇留人，事業留人。創造良好的內部環境，內外結合吸引和培養人才。同時，又要採取有針對性的勞務層剝離工作，部門冗員的分流工作。有計劃、有目標地分流人員，減少非生產經營性人員和開支，減員增效，降本增效。

　　六、強化管理，突出重點，改變粗放型的管理方式，從嚴從細，抓好管理。

　　企業的一切工作應圍繞經濟工作來開展，以工程項目為載體，重點抓好資金管理、財務管理和合同管理。要嚴格控制資金流量，量入為出，減少貸款數量，降低財務成本，提高資金的利用率。加強應收款的催討工作，對兩年以上的應收帳款要進行詳細的分析，確定針對性措施。要及時收回工程質保金等資金，以加快資金的周轉率。

　　對各類合同的簽訂必須嚴格遵守程序，增加審核，監管手續，防止有損企業利益的條款和有岐義的條款在合同中出現。要制定有關公司合同訂立程序的文件，監管合同簽訂工作。對合同訂立和履行過程中的問題，必須有明確的責任人和獎懲規定，從源頭上把好經濟活動的關口。

　　對工程施工現場的管理工作，我們必須適應新的形勢。隨着我國加入WTO，政府的行政職能將進一步弱化，而政府的服務職能將進一步強化。因此，政府對工程施工現場的依法行政管理，將轉化為用制定規則的辦法來進行引導性的管理。例如，即將推出的工程項目經理IC卡制度，就是把項目經理的所有情況都統統記入IC卡，然後據此對項目經理進行考核，對業績差、發生重大安全、質量事故的項目經理可進行各種處罰，直至永久性地取消該項目經理的執業資格。項目經理作為工程項目的第一責任人，對該項目所發生的經營、質量、安全和文明施工等方面的問題，承擔主要責任，而法人將不再承擔主要責任。因此，作為項目經理必須轉變觀念，儘快適應新的管理方式；必須加強學習，提高職業道德修養。要改變粗放型的管理，從嚴從細地抓好施工現場的管理工作，關鍵在項目經理。因此，公司將加大對項目經理的考核力度，將實施對分包隊伍採取末位淘汰制，將加大對施工現場管理的監管力度，促進施工現場的管理工作。

　　七、繼續加強對外合作和衛星公司的管理工作，為公司培育新的經濟增長點。

　　2001年中，如雨後春筍般成長起來的衛星公司，在公司內部還是個新生事物。加強對衛星公司的管理，向衛星公司提供優質、高效、廉潔的服務；防止衛星公司中出現安全、質量、經濟、法律等方面的問題。既是公司正在認真研討的問題，也是衛星公司翹首以盼的一項重要工作。雙方合作的依據是協議和合同，雙方的一切經營活動，如符合合同的條款，則對雙方有利；如違反合同的條款，則對雙方有害。因此，公司將組織有關部門，廣泛聽取意見。儘快成立專門的管理機構，監管協議和合同的履行情況，為衛星公司提供周到的服務，使潛在的合作對象，近悅遠來。 公司將不放棄一切能為公司帶來經營和經濟利益的合作，不拘形式，但求有利。公司不僅不排斥在公司內部試行各種形式的個人經營承包，還將扶持個人經營承包項目的逐步長大，為最終剝離勞務層，更新設備、推行完全的工程項目承包制，使公司成為純粹的工程經營管理型公司打下基礎。不斷地深化企業改革，不斷地適應市場變化，不斷地創新，不斷地為公司培育新的經濟增長點。減少風險，做大規模，提高經營效益，推動企業持續、穩定地發展。

　　八、年度考核目標和計劃。

　　(一)**集團對我公司的考核目標：

　　1、實現凈利潤： 500萬元。

　　(工資總額： 820萬元)

　　2、主營業務收入：28,000萬元，

　　綜合營業額： 30,000萬元，

　　施工產值： 25,000萬元。

　　3、上交利潤： 75萬元，

　　上交管理費： 56萬元。

　　4、合同簽約額： 30,000萬元。

　　5、工程資金回收率 ： 100%

　　6、減員： 4 人。

　　7、改革計劃：

　　⑴清理小企業：0 家，

　　⑵其他改革計劃(另定)。

　　8、基礎管理(另定)。

　　(二)質量指標：

　　1、工程一次驗收合格率100%。

　　2、工程優良率70%。

　　3、在建工程力爭創優質工程。

　　(三)安全生產指標：杜絕各類死亡事故，控制各類重大事故的發生。千人負傷率控制在1‰以下，安全達標率100%。

　　(四)綜合治理目標：職工違法犯罪率控制在2‰以內，無重大刑事案件和火災，保持綜治驗收合格單位。

　　(五)精神文明指標：保持市級文明單位稱號，爭創市級文明工地1~2個，局級文明工地2~3個。繼續爭創市政局、集團公司、滬外工程文明工地。

　　同志們，回顧2001年展望2002年，形勢喜人，形勢逼人。讓我們在城建集團(公司)、公司黨委的領導下，抓住上海城市建設新高潮的機遇，積極地應對我國加入WTO的新挑戰，積極地適應市場的變化，與時俱進。以出色的工作，創新的思路，紮實的作風，輝煌的業績，迎接黨的十六大的勝利召開，迎接公司轉制五周年的慶典。