在集團公司職工代表大會上的講話

　　一是通過戰略實施、產業整合培育，拓展新的發展空間；

　　二是加快體制創新，激發員工積極性，增強企業發展活力。兩大任務所以關鍵，是因為關係新礦改革、發展、穩定的大局，關係新礦未來的興衰存亡。我們的事業半徑正在悄悄擴大，我們的生活己經無法繼續局限於眼前的區域。我們仍在負重爬坡，我們依然任重道遠，我們更需艱苦創業。　　1、落後註定要落伍--我們必須打破陳舊過時和影響發展的障礙。作為一家資源型老國有企業，我們與行業內的其它優強企業相比，優勢並不顯著。從產業上看，老區煤炭資源大幅衰減，新近佔有的煤炭資源大多還未開發利用；非煤產業關聯度、集中度、競爭力低的問題仍然突出。從體制上看，雖然有了多種產權形式，但產權關係尚未理順，在集團公司層面仍是"一股獨大"；雖然進行了公司制改革，但沒有進行現代公司化改造，在管理、組織、經營方式上基本仍是"穿新鞋走老路"；人員眾多與人才匱乏並存，企業辦社會負擔沉重；企業雖有強烈的發展要求，但舊有體制影響了能量的釋放。從思想觀念和行為方式上看，計劃經濟和小農經濟的觀念在少數幹部職工頭腦中仍根深蒂固。諸如，日子一好過，就流露出小富即安、小成則滿、沾沾自喜的心態；形勢一好轉，便講究形式、追求豪華、鋪張浪費。思想的先進是本質的先進，觀念的落後是根本的落後。國企的架子、官商的心態、計劃經濟的思想、小農經濟的意識，是做不了新企業的。

　　2、短視註定要短命--我們必須制定完善適應時代潮流和保證持續發展的企業戰略。兵家勝負在於運籌帷幄，企業興衰在於經營戰略。在全面市場化、全球化的激烈競爭環境中，謀定而後動，成功的概率才會大大增加。一個企業的成功，除了勇敢和堅定外，更需要方向，就是說要做對路的事，而不僅僅是把某事做對。否則，就會事倍功半、南轅北轍；思路決定出路，戰略決定命運。面對新的形勢、任務和要求，要取得更快、更好、更大的發展，迫切需要新的企業發展戰略的引領。我們原先的戰略規劃己經不能適應目前發展的需要，戰略管理上的短視和戰略思路的不明晰，也不同程度地存在。為此，我們必須瞄準"主業突出、競爭力強、國際化的大企業集團"目標，對所處的歷史方位作出科學判斷，為企業發展找到正確位置，與時俱進、因時而變，研究完善企業改革發展戰略以致力於整體上的戰略制勝，從而走出符合新礦實際、具有新礦特色的發展道路。

　　沒有人能拯救我們，只有靠我們自己。

　　關鍵時期，我們必須樹立加速發展、建功立業的雄心壯志：

　　1、要有大遠見。過去，我們習慣根據今天的情況決定明天幹什麼，現在，必須首先判斷明天將要發生什麼變化，然後由此決定今天幹什麼。在改革發展的關鍵時期，我們必須志存高遠，增強把握歷史、駕馭全局、開闢未來的戰略素質，必須站到經營新礦、發展新礦、做大新礦、做強新礦的高度，在市場競爭中深化對企業改革發展矛盾、問題的認識，關注和研究企業改革發展的演變及其規律。尤其需要引起重視的是：我們的制度設計和戰略安排必須涉及經營危機管理和戰略防敗管理，既要有指標做大做強的創新計劃，也要有企業做活做久的戰略引領。

　　2、要有大胸懷。我們的思想觀念必須從社會化、國際化和市場化上定位，讓頭腦從封閉體系和陳規陋習中跳出來，從更寬廣的坐標體系上謀划企業未來。在更大的範圍內、更高的層次上與國內外大公司進行各個層面的合作與競爭，在真誠合作中互利雙贏，在取長補短中國共產黨同提高；要善於利用國內外、省內外兩個市場、兩種資源，緊密結合新礦實際，突破觀念束縛、條件制約和方法局限，提升企業經濟規模，增強企業成長活力，拓展企業發展空間。

　　3、要負大責任。一是企業要增強社會責任感。只有企業發展與社會進步融為一體，企業才有持續、健康的發展。二是職工要增強企業責任感，在推動新礦發展的同時，實現自己的人生價值和經濟利益。三是企業要增強職工責任感。堅持以人為本，在經濟發展的同時，逐步提高廣大員工的生活水準。三個增強最本質的在加快企業發展。發展就是一切，發展決定一切。

　　二、大整合需要大戰略，抓住主要矛盾和根本問題，對企業改革發展作出戰略設計，是我們打造國際化大集團，建設百年新礦的關鍵和決定企業未來前景的依託從去年10月份開始，集團公司與有關研究機構歷經九個月的時間研製完成了《新礦集團改革發展戰略規劃》，目的是以科學發展觀為指導，順應重組整合的時代潮流，解決企業的產業思路和體制問題，以增強戰略制勝能力。在此，我想着重作這樣幾點說明：

　　（一）戰略規劃要點

　　按照"細排五年，粗排十年，十五年看輪廓"的指導思想，新的改革發展戰略規劃以"十五"為基礎，按15年編製。總體上主要回答了這樣三個問題：

　　1、新礦的產業是什麼？

　　主要從產業發展的結構與區域布局上來看：　　───"1382"的產業結構布局。即："1個基礎產業，3個支柱產業，8個支持產業，2個後續產業"。基礎產業是煤炭產業；支柱產業是電力、化工和建材；支持產業是物流貿易、機械製造、輕紡加工、冶金、製藥、林紙產業、地下氣化和高效農業；後續產業是高科技產業和新興勞動密集型產業。按照這一布局重點打造煤炭-電力、煤炭-選煤加工-焦化、鹽礦-鹽化工、煤炭-間接液化、煤炭生產-選煤加工-新興建材-建築房地產等5大產業鏈。

　　───四大工業園區為骨幹的產業區域布局。規劃期內，重點發展新汶、萊蕪、大汶口和巨野四大工業園區，並根據各園區發展基礎和資源條件使之各具特色。隨着新產業區域的開發，加快建設濟陽－聊城工業帶。走出省外、跨出國門，加大異地辦礦的力度，要適時加快省外煤化基地的開發建設，條件具備時可再形成若干工業園區，不斷拓展區域化產業發展的承接平台。

　　2、新礦的體制如何改？體制創新在企業創新中是第一位的。體制創新也是我們改革發展戰略的重點和難點，是企業持續、快速、協調、健康發展的根本保證。體制變革主要涉及企業產權結構、總部職能、法人治理和組織架構，最核心的是產權制度。主要構想是：

　　───產權結構多元化。就是對企業各類產業的產權進行全方位的優化重組，最大限度地釋放效能、保值增值。產權結構優化重組的原則是：既有利於企業的充分市場競爭，又有利於企業的廣泛合作；既有利於集聚資源，又有利於分散風險；既適合現實利益，又有利於長遠發展。優化重組的方向是：國有股份逐步減持，內部核心層、骨幹層和員工以及戰略投資者的比例逐步增加，建立"歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢"的現代產權制度。優化重組的方式是做好"加減乘除法"，"加法"即增強市場經濟和企業主體意識，按市場經濟條件下現代企業的概念去做企業。"減法"即有選擇、按比例地減持各類產業中的國有股份，有的產業可以減至零股份。按照規劃將分別對基礎、支柱、支持產業做出相應的產權安排，大力推進"主輔分離、輔業改制"，分情況、有選擇地確定在二、三級公司產權的進退，並通過引進國內外戰略投資者、經營者持股、職工持股和公司上市等多種方式，實現權屬單位產權的混合多元。"除法"即關閉破產礦井按政策分離；普通教育和離退休管理機構向當地政府移交，醫療衛生機構本着"着眼壯大、改制分離、逐步民營"的總體思路進行改制剝離，成熟一個，分離一個。同時做好職工的身份置換工作。"乘法"即資本經營與生產經營聯動運作，發揮"乘數效應"。當前的重點是做好"減法"和"除法"。對於關聯交易企業，在堅持產權紐帶常規思路的基礎上，探索更高強度的利益捆綁，實現價值鏈多方共贏的發展模式。需要指出的是，近期內爭取實施的國有資本授權經營方案，在集團層面上仍為國有股佔100，但這是走向企業整體產權多元化的過渡階段和必要舉措。因為，在內部資源重組未完成之前，要引入戰略投資者，只是"一廂情願"。因此，在戰略規劃期內，我們還面臨著二次改制與三次改制的問題。

　　───總部職能簡單化。集團總部作為神經中樞，其戰略職能定位是：戰略管理決策中心、資本運營中心、人力資源中心和監督考核中心。換句話說，總部機關將來要更多地研究如何規劃發展、如何講求投資回報，至於執行和操作層的事情原則上不再研究。這將意味着，總部機構更加精幹，複合型人才增加、專業化人才精幹，致力打造職能綜合化、效率化的總部機關。

　　───治人治理規範化。現代企業治理結構的核心包括兩個方面：一是企業經營者必須對出資人負責，二是要使出資者的資本不斷地保值增值，贏得利潤和效益。實施產權多元改造后的新企業是混合所有制企業，公司治理結構的約束力增強，企業風險控制的增強，能較好地使所有者、經營者、監督者的責、權、利相統一，提高決策管理的效率和水平。新礦集團未來的法人治理結構由股東大會、董事會、監事會和由高層經理人員組成的經營層四部分構成。在董事會人員的配置中，既有代表國家的，另外還有代表職工和戰略投資者的，這將保證決策的集思廣益和權力的相互制約。同時，也為職業經理人隊伍建設鋪平了道路。

　　───組織結構扁平化。組織結構與產業結構是分不開的。此次戰略組織設計，按照"尊重現實，着眼未來，有利發展"的原則，着眼於調整和改進集團的組織架構，改革集團管理模式，實現從"經營重心下移到管理重心下移"的轉變。總體上仍實施母子公司組織體制，在母公司之下，採取"戰略經營單位"的組織架構，即由總部-戰略經營單位-生產企業三個功能層次構成，母公司只管到"戰略經營單位"。在集團公司內部形成以產權關係為紐帶的戰略協同體。戰略經營單位為重要的副中樞，是效益中心、經營管理中心；生產企業是利潤中心、成本中心。同時，通過從戰略、資產、人事、財務、審計、信息管理等方面對母子公司的責、權、利進行合理界定，保障母子公司程序化、規範化、法制化的良性運行。