《劉強東自述：我的經營模式》讀後感

　　《劉強東自述：我的經營模式》讀後感

　　《劉強東自述：我的經營模式》這本書深入闡述了京東經營理念，全面講述京東如何從中關村的一個小櫃檯，成長為中國營收規模最大的互聯網企業。全書共分為六個部分，劉強東毫無保留地分享了關於企業管理、團隊建設、產品管控等多方面的實踐和思考，全面展現了京東的成功之道。另外，此書有一個可以稱道的地方，寫作口語化，以數據與事實說話，並沒有長篇的繁文縟節，相對來說較為接地氣。

　　書中論及的成功管理經驗很多，未能一一而論。擇選個人較為感興趣的一個篇章中的一小點做一簡要論述，這一小點指的是人事管理的八項規定。

　　俗話說，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麼選人，怎麼用人，怎麼留人，怎麼防止"大企業病",保證信息通暢，減少部門扯皮。人事無小事，管人是藝術。雖然公司的體制機制些許不同，但是京東的人事管理八項規定，確實有可以學習借鑒之處。

　　第一，能力價值觀體系。一個公司，一起共事的同事有沒有共同的價值觀，會不會產生文化認同，這點至關重要。因此，在現實生活中我們經常會看見，一些企業更願意招收應屆畢業生，傾向未曾被其他文化所浸染的單純群體，相當於一張"白紙"便於塗抹描繪。話說回來，為什麼價值觀體系這麼重要呢？企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮鬥。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工接受，並以之為自豪，那麼企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。俗話說，物以類聚，人以群分，說的就是這個道理，做企業也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥礪前行。

　　第二，ABC原則。什麼叫ABC呢？按照級別C彙報B,B彙報A.兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。人力資源部的作用是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事 的政策。大部分企業人力資源部統籌負責各類招聘等事項，A管B,B管C,C管D,垂直管理鏈條較長。京東做的更為徹底些，充分授權，機制約束，各崗位需要什麼樣的人才由各部門自己去培養或者尋找。這讓我想起湘軍招募的方式，湘軍的士兵由營官自招，並只服從營官，上下層層隸屬，全軍只服從曾國藩一人。當然，ABC原則的核心是避免管理者一個人說了算，一手遮天，杜絕"一把手"任意插手人事，保證企業人事管理健康發展。

　　第三，8150原則。首先，我們先來講講8和15的關係，京東認為，一個管理人員最佳的管理數是8到15個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閑。每個管理人員管理的下屬不能低於8個人，低於的話合併。原則上不超過15個人，超過的話才允許在同一個管理層級再增加一個管理者。問了下"度娘",在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領導屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。當然，有些學者談及一位管理者的控制跨度限制在3-7名下屬，也有學者提出管理幅度應該在8-15名下屬，這個問題仁者見仁，我們主要還是要看影響管理幅度的因素，比如

　　主管人員與其下屬雙方的素質和能力、面對問題的種類、工作任務的協調、授權、計劃的完善程度、組織溝通渠道的狀況等等。從京東的運營能力來看，劉強東提出的8-15人的管理幅度，管理幅度偏大，這個問題我想肯定也是經過他們實際驗證過的。815主要論及的是中高層管理者，那麼50論及的就是基層管理者。50是什麼意思？對公司最低層的管理人員，京東要求每個主管管理人員不低於50個。這樣就為了避免公司人浮於事，官太多，人太少。聯繫實際，我們看到很多公司往往都是一個人管理兩個人或者少數部門的結構，容易造成上下層級過多，管理的效率難以提升，信息上通下達耗時耗力。

　　第四，一拖二原則。京東原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，鼓勵一個人來，如果要帶人過來，那麼每個人最多只允許帶原單位的兩個人過來，特殊情況的話，如果帶人多且優秀，其餘的人必須去別的部門。這個其實很好理解，為了防止派系形成的規定。

　　第五，Backup（備份）原則。京東規定，每個總監、副總監以上的管理者，在同一個崗位任職兩年的時候，必須指定一個繼任者，要有備份，而且這個繼任者是公司認可的。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。這項人事管理規定，是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。我們知道，一家企業想要持續發展，人力資源儲備是當務之急，如果沒有人員儲備，何談基業長青。聯繫公司實際，每次在徵求基層意見的時候，基層人員老化、人員年齡斷檔問題是個老生常談的話題，追溯以往，其實就是我們在人員儲備這塊拖了後腿。更何況，有些員工敝帚自珍，不肯傾囊相授，一旦發生跳槽或者換崗事件，知識的傳遞就成了問題。因此，通過制度固話後備幹部，也是一種較為穩妥的方式。

　　第六，24小時原則。京東要求，任何一個管理者接到下屬電話、郵件、微信，所有的請示彙報必須24小時之內給出回復。這裡，講究的是效率問題，牽扯的是一個公司的執行力。

　　第七，"NO"（不）原則。兩種情況下不能說"NO",一是沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說"NO".二是，所有有利於用戶體驗提升的，任何人不能說"NO".這裡講究的是部門之間的協調與執行效率的問題。我們知道，公司越大，層級越多，相應的部門與崗位也會越來越多，往往想要辦成一件事情往往需要各部門協同配合。而有些部門從自身的局部利益考慮，有些時候則是能拖就拖，能少一件事就少一件事，有時候問他們，他們也說不出正當理由，因為什麼不做起碼不會挨批評。據我所知，我們企業的有些事情想法挺好，最後由於上級部門之間溝通不順暢，夭折的項目不少，以致基層公司經常埋怨總部不作為。

　　第八，七上八下原則。京東規定，七分熟的項目只能讓內部員工干，不允許從外面招聘。同時強制規定，80%的管理者必須從內部培養提拔，只允許20%從市場招聘。七上是為了鍛煉員工，機會留給員工，八下是為了增加新鮮血液，充實管理隊伍。我不知道這個七上八下的原則有沒有做過數據統計，但是起碼能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

　　一家優秀的企業，各個方面都有自身獨特的體系，不管從文化理念、管理制度、考核激勵等方面值得其他企業借鑒學習。不過鑒於體制、機制的束縛，很多經驗並不一定適合於大眾企業，取人之長，補己之短，方為上策。