在2004年離×礦退休老同志新春茶話會上的發言

　　2003年，對徐礦集團來說，是很不平凡的一年，是大改革、大發展、大變化的一年，是經營管理體制發生重大轉變的一年。一年來，我們按照“一年做實，兩年做強，三年做大”的三步走戰略，堅持解放思想，創新發展，深化改革，不斷提高經濟運行質量，創出了“五個歷史最好水平”，實現了“五個重大突破”，完成了“一年做實”的工作任務。

　　五個歷史最好水平是：

　　（1）煤炭產銷量創出礦區歷史最好水平。全年煤炭產量550.6萬噸，比去年超產180萬噸，同比增長48.6%；煤炭銷量551.3萬噸，同比增長49.8%。

　　（2）企業經濟總量的增長速度創出礦區歷史最好水平。全年總產值13億元，同比增長85.7%，接近於一年翻一番的水平。

　　（3）經濟效益創出礦區歷史最好水平。累計實現利潤3500萬元；上繳稅金1.2億元。

　　（4）員工工資增長幅度創出礦區歷史最好水平。職工人均收入18836元，比去年凈增加2884元，同比增長18.08%。

　　（5）安全生產創出礦區歷史最好水平。實現了龍口礦區歷史上第一個安全年。12月12日，北皂礦實現了安全生產2000天，創造了集團公司發展史上的新紀錄。

　　五個重大突破是：

　　一是轉變員工思想觀念實現重大突破，奠定了進一步做強的思想基礎。

　　即將過去的一年，是改革的一年、發展的一年，是員工思想空前活躍和產生重大轉變的一年；在我們所取得的成績中，最重要的成果就是員工的思想觀念發生了重大轉變。在這一年裡，我們開展了四次思想解放，促使員工的思想觀念實現了由擔心疑慮到充滿信心、由評頭論足到幹事創業、由落後保守到勇於改革的三大轉變，直接推動了公司各項工作的健康發展。新班子在上任第一個星期後，就提出了“135目標”和2003年“保四爭五超百萬”的奮鬥目標，廣大員工、包括很大一部分管理人員議論紛紛、感到困難很大；但通過廣大員工的共同努力，全年煤炭產量550.6萬噸，比去年超產180萬噸，同比增長48.6%，提前一個月完成“保四爭五超百萬”的年度目標。廣大員工幹事創業的事業心和責任感明顯增強。工程處去年全年產值2500萬元，虧損300萬元；今年以來，工程處抓住集團公司跨越發展的良好機遇，積極開發市場，全年產值突破1.4億元，同比增長748%，實現利潤400萬元。其中，土建公司在短短9個月的時間內就交工1010戶住宅，完成產值10360萬元；礦建公司面向社會爭市場，全年工程量2100多萬元，相當於過去工程處的全年工作量，其中承攬的社會工程量就超過84%，呈現出翻天覆地的變化。

　　二是改革企業管理機制實現重大突破，構建了大集團的發展框架。

　　徐礦集團正式掛牌成立后，全面推行規範的公司制改造，構建起“一集團、三個專業化分公司、三個控股子公司”的專業化管理體制，建立了大集團的基本框架。通過實施主輔分離，已經先後對實業、物業、公安保衛、教育、醫療等五大專業實行“一條線”專業化管理，完成煤業公司內部的主輔分離，共有4000多人從煤炭主業中分離划轉出來，為下一步輔業改製做好了人員上和組織上的充分準備。

　　三是三項制度改革實現重大突破，探索出一條國企改革的成功路子。

　　從去年7月1日開始，集團公司全面推行管理人員聘任制，新選拔的科處級管理人員，一律簽訂“管理人員聘任合同”，易崗易薪，徹底打破“幹部身份終身制”；改革勞動用工制度，不再招收全民所有制員工，包括大中專畢業生，一律與公司簽訂勞務協議，雙向選擇，來去自由，從源頭上關閉全民所有制員工增長的大門，解決了國有企業人員負擔重的問題；改革分配製度，拉開分配檔次，體現崗位責任，調動了各層次員工的積極性。

　　四是結構調整實現重大突破，增強了企業的可持續發展能力。

　　集團公司立足於企業實際，着眼於長遠發展，積極培育接續產業，培育可持續發展的潛力，煤、電、油、工程建設、汽車運輸五大產業群的發展框架基本搭成。集團公司全年固定資產投資2.6億元，是去年的34.7倍；先後上馬了10個發展項目：（1）熱電廠二期工程投產發電，熱電公司整體熱電生產能力已經達到2.7萬kwh。（2）完成對海陽熱電廠的整體收購工作，熱電生產能力為3萬kwh。（3）完成膠州熱電廠的整體收購工作，熱電生產能力為1.2萬kwh。（4）6月份，新城塑料公司經過技術擴建改造，產品打入社會市場，年產值收入600多萬元。（5）7月份完成改制的汽車運輸公司，當年產值收入突破5000萬元。（6）7月份正式建成營業的徐礦商城，當年銷售總收入400萬元。（7）港口配煤場8月份開始籌建，目前已經投入運營。（8）鑄造廠僅用3個月的時間就建成投產，實現當年建設、當年投產的目標，實現產值570萬元。（9）勞保製品廠，計劃可安置員工100人。（10）支護材料廠，由兩個礦的支護材料廠合併組成，預計明年銷售收入2000萬元。

　　在大力發展接續產業的同時，集團公司在實業公司各個廠點大力推行股權多元化改造，為非煤產業的發展注入了活力。汽車運輸公司、橡塑製品公司、博德複合材料公司等3個效益比較好的非煤企業已經完成了股份制改造；通過職工持股會參股，組建了由員工參股的熱電有限公司、礦山設備租賃公司。

　　五是員工生活質量改善的力度實現重大突破，創造了“安居樂業”的良好環境。

　　大力實施安居工程，新建住房17萬平方米，一次性使1000多戶無房戶搬進了新居，改善了員工的住房條件；大力開展扶貧解困工作，制定了針對特困職工的一系列優惠政策，在原來50萬元扶貧基金的基礎上，再注入資金100萬元，加大了對特困職工和弱勢群體的幫扶力度；通過加快發展，創造就業崗位，今年共為原有的972名待崗人員和242名大中專、技校畢業生人安排了工作崗位，解決了在職員工下崗待業等歷史遺留問題，在全省煤炭系統率先實現在職員工無待業、消滅無房戶。

　　上述成績的取得，是公司廣大員工共同努力的結果，也離不開各位老領導、老同志的關心和支持。為此，我代表集團公司黨政工，向全礦區的離退休老同志及家屬表示衷心的感謝！

　　2004年是提前實現“1551”奮鬥目標、做強做大的關鍵一年。集團公司將抓住難得的歷史機遇，將投資重點轉向實業公司、物業公司，全面推行市場化運作模式，確保集團公司年銷售收入20億元，目標23億元；其中，煤業公司煤炭銷售收入確保12億元，實業公司產值收入確保3億元，物業公司產值收入確保2億元，工程建設總公司產值收入2億元，熱電公司產值收入3億元，掀起提前翻兩番的新高潮，爭取五年任務三年完成，真正形成具有較強實力的大型企業集團。

　　1、立足龍口，展開雙翼，發展煤炭主業規模。

　　首先，要保證龍口礦區實現穩產高產。2004年，煤業公司要確保生產銷售原煤600萬噸，目標630萬噸，力爭650萬噸；同時要發揮港口配煤場的優勢，啟動配煤市場，拓展龍口煤的盈利空間，

　　力爭配煤銷量50~100萬噸，實現原煤生產600萬噸、銷售700萬噸的目標。

　　其次，要建立煤炭發展的資源儲備。一方面要繼續加大海域煤田研究、開發力度，預計2004年4季度，全國第一個海下採煤工作面就可以在龍口礦區正式投產，形成礦區接續能力。另一方面，要展開雙翼，實行煤炭主業的規模擴張。西翼向西部發展，走技術改造和資產重組的路子，通過控股經營，在西部省區形成300萬噸的煤炭生產能力；積極進行煤炭貿易，在條件許可情況下，向朝鮮開進。通過以上措施，爭取3～5年內形成1000萬噸的礦區規模，形成主業的優勢。

　　2、內部擴建，外部擴張，加快發展熱電產業。

　　集團公司以開發低熱值煤熱電廠為主體，形成發電、供電、供熱一條龍經營體系，力爭到2005年裝機容量達到20萬千瓦。內部擴建，就是在集團公司熱電廠一二期工程併網發電的基礎上，2004年進行一期擴建，屆時內部將形成7.7萬kwh規模；外部擴張，就是發揮徐礦集團的資源優勢，通過合資建廠、收購兼并，掌握一定的電力資源。11月份已基本完成膠州和海陽熱電廠的整體收購工作，在礦區外部形成4.2萬kwh發電能力；今年初又與萊州市政府簽訂協議，決定在萊州開發區建設一座熱電廠，規劃為2台2.5萬kwh發電機組，爭取明年元旦投產發電。通過不斷發展延伸熱電產業鏈，將熱電生產發展成為第二產業，爭取三年內形成龍口礦區的替代產業。

　　3、加快論證，積極運作，推進油母頁岩的綜合開發利用。

　　目前，我們已經完成了油母頁岩煉油論證工作；下一步將完成油母頁岩發電的論證報告和環保論證報告，力爭用5年時間形成龍口礦區的第三主業，完成產業結構調整。

　　4、內保外聯，拓展市場，積極搶佔建築業市場。

　　今年1月8日，集團公司工程處已經正式完成社會註冊，成立徐礦集團工程建設有限公司，標誌着工程處已經完成了公司制改造，成為一家獨立的社會法人。工程建設有限公司下設礦、土、安三個專業化分公司，以建設國家大型企業為目標，以礦區內部工程建設為掩護，面向社會，參與競爭。2004年，要利用集團公司最後一年的內保政策，抓住機遇，積蓄力量，產值收入要力爭2億元，2005年確保產值突破3億元。

　　5、搞活服務，造福員工，培育新的效益增長點

　　2004年將通過加大投資力度，把物業產業化經營和社會化服務結合起來，樹立“大物業、大產業、大服務”的觀念，模擬法人，規範運作。目前，徐礦集團接待中心已經完成了設計招標工作，預計年底即可投入營業，為物業公司創造2億元的產值收入打好基礎。

　　要充分體現海濱礦區特色，科學制定社區規劃方案，做到整體規劃，分步實施，不斷優化美化礦區環境，爭取2005年通過小康礦區的驗收，進一步改善生活環境，提高生活質量。

　　6、深化改革，轉機建制，建立適應市場經濟要求的現代管理機制。

　　2004年，集團公司將按照中央和省委省政府對國企改革的要求，以主輔分離、輔業改制和股份制改造、政策性破產為重點，加快改革步伐，進一步理順企業的經營機制、管理格局和運行機制，增強企業的核心競爭力。

　　一是用足用活政策，積極穩妥推進政策性破產工作。窪里礦已列入國家第三批政策性關閉破產計劃。根據全省煤炭工業改革與發展會議的要求，2004年，第三批關閉破產礦井要進入破產程序，上半年重點完成關閉破產的前期準備工作，爭取年底之前完成全部終結法律程序。

　　二是實施主輔分離，優化煤炭主業。徐礦集團主輔分離的基本想法是“三個三分之一”，即公司13075名在職員工中，三分之一留在主業，三分之一分離為輔業，三分之一進入政策性破產程序。按照全省煤炭工業改革與發展大會的要求，2004年底要完成主輔分離、輔業改制工作。同時結合股份制改造，積極爭取回購信達資產管理公司

　　三是實行股份制改造，放開搞活各類經濟實體。按照“整體規劃，分步實施，確保穩定”的原則，2004年實行“抓大放小”，凡是年銷售收入在1000萬元以上的非煤企業，由集團公司實行控股經營；凡是年銷售收入在1000萬元以下的，一律實行民營化改造，爭取到2004年底將國有資產全部退出，實行員工控股。對物業範疇的經濟實體，一律實行模擬市場化運轉，獨立核算，自主經營，為2005年移交社會做準備。教育培訓系統的非義務教育，如集團公司高中、技校、幹校和4個職工培訓中心，要逐步改製為集團公司參股的民營學校，實行面向社會、自主招生、自主分配、自負盈虧，在人員、資產等方面為下一步實施主輔分離、輔業改制創造了必要條件。

　　四是全面深化改革，不斷增強企業活力。2004年上半年，全面推行公務用車改革，探索“私車公用”的有效途徑，爭取一大批員工實現轎車進家庭，提高員工生活質量；改革現行福利制度，全局統一，公開透明，實行“暗補變明補”，取消各單位自行制定的各類補貼政策；要放開搞活人才市場，大膽引進人才，做到協議決定流動，合同決定崗位，實現雙向選擇，自由流動，推進人事制度改革，不再增加國有成分，真正形成一個能進能出、自由寬鬆、人盡其才、才盡其用的良好環境。

　　2004年是十分關鍵的一年，希望各位老領導、老同志充分發揮自身優勢，對集團公司的工作繼續給予更多的支持和有效的監督，幫助我們查找不足，總結經驗，建議獻策，為企業的發展、為員工的幸福、為實現實強富美的宏偉藍圖做出更大的貢獻。