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豐田精益管理心得體會

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豐田精益管理心得體會 標籤:軍訓心得

  豐田精益管理心得體會(一)

  儘管已取得了巨大的成功,管理也已經做到精益化,但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。

  2015年7月,我們一行40餘人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀,我們感受到了世界一流企業的高度機械化,管理的人性化。整潔有序的現場生產環境和強烈的環保意識。通過專家授課,我們對TPS(豐田生產方式)及包括杜絕浪費、標準化作業、6S管理和持續改進為主要內容的精益生產效果有了較為深入的了解,更認清了我們的企業與世界一流企業的差距。下面我結合所見所聞所學,談點感受。

  全員參與持續改進

  豐田汽車的產量雖然只有美國汽車產量的三分之一,但每年賺數十億甚至上百億美元,目前已超過美國三大汽車巨頭(通用、伏特、克萊斯勒)利潤和總和,任何時候都有300億-500億美元的現金儲備,這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什麼。

  儘管已經取得了巨大的成功,管理也已經做到精益化,但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。2015年豐田共接到員工的60多萬條建議,其中99%被採納。建議被採納的,每條獎勵建議人500-200000日元(按目前匯率,100日元約合人民幣6.44元)。可以說豐田今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號:“好產品好主意”。這就是豐田對員工的要求。

  友發也鼓勵員工提合理化建議,但並未形成風氣,還遠未成為員工的習慣和自覺行動,加上處理方法、程序不很成熟,執行力度不夠,因而效果不很明顯。結合豐田的具體做法,我領悟到:

  第一,改善首先從小事做起,不要總想着做大的變革,而是馬上把力所能及的小事做好,常此下去就會有驚人的結果。巧遲不如拙速;

  第二,改善後的效果要讓企業和每個人明顯看的見;

  第三,拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者,並且改善者要被認可、表揚甚至提升,以此作為改善者及其他員工下次創新的動力;

  第四,對改善的評價和表揚不僅要針對個人,也要針對部門或班組;

  第五,對工作本身設定標準,才能顯現改善的效果;

  第六,除精神鼓勵外,對改善者要提供物質和技術上的支持;

  第七,要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程;

  第八,要建立和完善提案制度及建議評價執行體系,是評價的人積極認真、公平公正地對待建議;

  第九,改善需要持之以恆。

  杜絕一切浪費,降低成本

  給我們授課的豐田生產方式專家佐佐木元先生說:“我經常到中國,到中國企業看,到處都是錢。”他的意思是說我們的企業浪費太多。對此我深有感觸。

  企業的利潤=銷售額D總成本。產品銷售不是由企業決定的,而是由市場決定的。既然我們無法決定售價,要想獲得更多的利潤,只有降低成本。生產企業降低成本只有兩個途徑:科技創新和杜絕浪費。科技創新要靠持續改進和發明創造形成。那麼如何杜絕浪費呢?要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。白天開燈是浪費,而安全、質量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在着浪費。例如真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程,時間很短暫。但往往企業用了上百倍甚至上千倍的時間周轉,這都是巨大的浪費。既然認識了浪費,就不應對浪費視而不見,要把浪費做到可視化,讓大家對浪費一眼能看見。

  豐田在現場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈,顯示應該出多少台實際出了多少台。各工位上方有根繩,如果上道工序或本工序出了問題,一拉繩,整個生產線就會停下來,彩色指示燈就會亮,所有人都會一眼看出問題在哪,是誰造成了浪費。所以,員工都力爭用最快的時間解決問題,把燈熄滅。為了深入找出浪費,豐田成立了生產調查組,把生產的每個環節、員工的每一個動作(如轉身需要用0.5秒)都用秒錶算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化,再通過認真研究持續改進的方法,使一切浪費得以杜絕(例如用兩隻手4秒鐘要組裝的兩個部件,通過持續改進,變成用一隻手在1秒內完成,省出另一隻手再干別的工作)。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

  豐田追求的是穩定生產。只有生產是穩定的,才能使生產秩序有條理地進行,才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調:同樣的事故只能出一次,不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要做到這一點,首先要樹立“事故只能出一次”的思想,其次要對每次事故作徹底的分析,找出原因,拿出多種預防和解決方案,並在其中選定最佳方案,出台相應的管理制度並嚴格執行。

  關愛員工,實現人性化管理

  豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點,不管幾點來,只要做完自己的工作就可以;豐田不贊成懲罰文化,當員工犯錯誤時,首先被認為是領導的錯誤;員工的安全是最重要的,因此豐田的安全得到徹底的保障;豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標準;現場環境整潔有序,讓員工感到輕鬆愉快;所有笨重的或有危險的工作一律機械化,最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全;數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

  豐田精益管理心得體會(二)

  在未去豐田公司研修之前,翻過幾本書,對精益生產有些膚淺認識,但更多的是以傳統的概念去理解DD認為這其中“總結”、“拔高”的成分可能會多些?實際狀況與書本上說的不會是一回事?帶着這些迷惑與不解,我先後在日本豐田公司平山道場、堤工場、豐田博物館、高朋製作所、電裝公司、日產、橫濱工場和物流中心接受了日本專家從理論到實作的培訓與研討,再之後,我對豐田的精益生產有了全新的認識。歸來許久,思來想去,先前那些膚淺認識已蕩然無存,留下唯一的的想法就是一種新的思想衝動:如何按照精益生產要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業現場提升我們的管理水平。

  踐行精益生產的主體是誰

  這個問題我在豐田公司找到了答案DD踐行精益生產的主體就是操作員工。看看我們工作的推動,往往需要領導投入大量的精力,不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創立的精益生產模式其核心雖來自於公司上層領導對公司核心理念、願景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限於戰略的制定和制度的規劃。在豐田公司,精益生產之所以能取得令人羨慕的業績,之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章,靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與,員工通過專門的會議,對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論,從而改善生產流程,提高生產效率。在豐田公司,每個員工都非常務實,他們不會去胸懷祖國放眼世界關心本不屬於他們要關心的“大事”,相反,對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的,把改善這些“小事”看成是自己的神聖職責,驅使他們持續推進精益生產的內動力就是:“一個動作中有35%是無效動作”、“每個人節約1秒鐘,60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善,有50%機率就立即動手”。由此,我們不難看出,日本人用另一種行動在詮釋着“主人翁”的真正含義。

  零終端檢查

  在我的記憶里,從70年末開始對日本產品開始有了認識,那時一句“車到山前必有路,有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳,這以後,“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨着鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉,中國人開始了解日本產品,日本產品可靠性也逐漸被人們所認同。其實,日本在四、五十年代產品質量問題嚴重,“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子,日本政府當年也提出過“質量救國”的口號,狠抓質量,現在,日本產品的質量位居世界一流,這就是一個很好的借鑒。儘管我們也在不斷反思品管,導入標準,推崇質量管理新理念,但我們學習TQM多年,並沒有真正達到“一個組織以質量為中心,以全員參與為基礎,目的在於通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。”之目的。在豐田人看來,製造質量是在工序中做出來的,生產現場每一名員工即是操作工,同時也是一名檢查工,每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產品”的品質觀。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責,執行生產者自治,一旦發現任何質量缺陷都應該儘快糾正。在豐田公司製造現場是不設終端檢查工序的,它的支柱就是自 化,這裡要說明的是所說的“自 化”≠“自動化”。自 化真正含義是消滅不良品,不出不良品,不讓不良品傳到下工序。對於上工序問題為什麼會傳到下一工序必須要抓住不放,查找問題所在。

  改善在持續與徹底上下功夫

  精益生產的核心就是改善,體現在持續於徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內在的修鍊。他們看來,任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題,關鍵就在於建立良好的機制以便及時發現並解決問題。在豐田的體制中,沒有問題就是問題,因此要暴露問題。在各個層面的交流與溝通中,極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題,這樣我們能夠一起來解決它們。”、“問題第一”的理念,就算從整體看做得非常成功的項目,豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。在當今世界格局變化莫測,但豐田人從未受到過大的衝擊,原因就在於它很善於持之以恆的做改善,而且徹底的改善。只要問題發生,哪怕是很小的問題,哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好,做好最簡單的事也是最難的事,多少年來,豐田人就是這麼做的,這種習慣要堅持下來是非常不容易的,誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出,通過徹底而持續的改善,是支撐着豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內核。

  徹底消除所有浪費

  什麼是浪費?豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是,比如庫存就不增加價值,不增加價值的活動不是要做好,而是要消除。精益生產思想認為失控庫存是惡魔,不僅它本身是浪費,而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業尤如一艘航行的船,為什麼航行的速度總是快不起來,因為在水面下暗礁很多,降低水面就會很快找到暗礁並能很快清除,我們航行的速度就會快起來;同理,在我們的工作中不斷地降低庫存,就能夠使問題徹底暴露出來。對出現的問題再追問5個為什麼,就能尋求到問題徹底解決的辦法,達到降低庫存持續改善最終消除浪費之目的。目前,我們組織生產仍需靠大量的庫存,但是,其中有不少並不是需要的庫存,並不是能夠給客戶增加價值的,我們必須要將這些從中抽出來,問5個為什麼並找到問題徹底解決的辦法,經過持續改善,不僅可降低庫存,更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題,努力解決這些問題,我們就進步了。

  豐田精益管理心得體會(三)

  從在公司內聽到精益生產這個詞算起,至今差不多有兩年有餘了,回頭讀的第一本書就是詹姆斯 沃麥克的《改變世界的機器》,讀完這本書後加上華致贏企管的專家的一些培訓,結合自己對國內企業的一些了解,在此說說我對推行精益生產的一些看法。

  一、精益推行,要從心開始。

  有個廣告詞說得好:‘溝通從心開始’,我們精益推行也不例外,只有真正從內心了解並接受了精益這個概念,才有可能把想法變成真正的行動,行動才是最重要的,這也和公司領導和精益老師常講的‘態度很重要,態度決定一切’一脈相承。

  二、精益推行,首先要做好推行前的相關準備工作。

  常言說得好:‘兵馬未動,糧草先行’,這個道理是相通的,就是在全面推行前,有必要做些精益和精益生產方面的培訓工作,最好是全員培訓。精益生產,我個人的理解是全員參與,持續改善提高的這樣一個過程,但到目前為至,參與精益項目中來的還只是很少一部人,真正能主動去做精益的就更少了,且經常會聽到或遇到有同事問‘什麼是精益或精益生產’這樣的問題。

  三、精益推行的方式上,個人覺得按下面的來做可能效果更好點:

  1.精益的推行採取自願自發的方式開展,公司出引導政策,並開展相關活動,充分調動併發揮員工的主觀能動性,保證課題的開展是向公司需要的方向發展。

  2.精益開展的具體內容,儘可能的圍繞本部門的實際核心業務來開展,如果此業務涉及到的部門很多,可以把這個課題進行二級分解,甚至是三級四級分解,最終要體現到最基層員工全員參與,這樣才能取得實際效果,從而能收到既把本職工作做好了又同時把精益改善也一併做好。

  3.精益推行的過程中,要做好標準化的工作,要把一些東西進行提煉,形成規範和標準,並在實際工作去嚴格執行它,在執行的過程中還要對其進行精益改善,實現‘實踐D改善D再實踐D再改善’這樣一個完善過程。

  4.精益推行的過程中,要想取得好的效果,有關問題的解決最好由問題產生的部門來主導解決,其餘相關部門積極配合,而不要由下游部門來推動上游部門來展開工作。

  5.精益推行要長期開展,不要搞短期行為。精益活動既然是個持續改善的過程,就必須長期開展下去,最終我們才能取得良好的結是。

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