管理技能培訓課程心得體會

　　管理技能培訓課程心得體會

　　參加完兩天的管理技能培訓課程，收穫頗豐。雖然都是一些基本的管理技能，但是很大程度上而言，基本的就是根本的。按照課程的框架，記錄一下自己的心得。

　　一、關於管理和管理者

　　· 關於“管理”：管理就是界定企業的使命（確定目標？），並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的責任，而激勵與組織人力資源是領導力（如何實現目標？）的範疇，二者的結合就是管理。（附：一些關於管理的其他定義。1、管理是如何確定戰略並使戰略得以有效執行的過程；2、讓別人做事的藝術；3、利用他人來完成組織目標；4、管理就是決策；5、如何集眾人之力達成企業使命。）

　　· 關於“管理者”：在一個現在組織里，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力以達成的成果，那麼他就是一位管理者。

　　· 關於“效率與效果”：1、效率：正確的做事（把事情做好）；2、效果：做正確的事（把事情做對）。企業的使命是效果，依賴於顧客價值的實現，關注於企業的外部；激勵和組織是效率，關注與企業內部。明確效率和效果的差別，提醒管理者切勿因過多內部的具體事務而忘記了企業的使命和方向。

　　· 關於“專家和管理者”：專家提高效率；管理者保證效果。其實現實中這兩個身份往往是兼具的，但是側重點顯然不同。

　　· 關於“管理者要素”：1、關注效果；2、為組織做出貢獻；3、承擔責任。管理者必須時刻自問：我的工作隊實現組織目標起到什麼作用？對公司目標實現產生了哪些實際的貢獻？ 主管的責任是帶領大家去完成具體的工作事項。 如果一個人只關注自己做了什麼，那麼他只能是一名員工，而絕非管理者。

　　· 關於“能力類型”：概念性能力對管理者而言更加重要，包括規劃能力（設定目標，畫餅）、決策能力、判斷能力；人際性能力對於任何角色都始終重要；技術性能力隨着管理層級的遞增而遞減，相對重視技術性能力而忽視概念性能力，則是專家型發展路線。

　　二、關於計劃

　　1、筆記

　　· 忙碌的經理人往往是因為計劃出現了問題，因此他會感到“忙碌、盲目和迷茫”

　　· 制定計劃的好處：1、明確目標；2、安排和協調人力資源；3、更充分的利用資源；4、加強對任務的控制；5、增強團隊的工作效能和士氣。

　　· 不願意制定計劃的原因：1、計劃過於複雜；2、計劃缺乏靈活性；3、制定計劃浪費時間和精力。

　　· 制定計劃的過程：設定目標--統籌規劃（時間、人選、程序）--充分傳達。有計劃但不傳遞等於沒有計劃。你必須讓你的下屬知道並了解你的計劃，這樣有利與計劃的順利執行。在傳遞計劃的過程中需要不止一次的傳遞，要反覆多次，知道你確認你的下屬已經完全明白你的計劃。

　　· 確定部門的工作目標：通過以下問題來確定部門的工作目標，1、企業/部門的績效（效果）在哪裡？2、誰是你的顧客（可以是內部的，也可以是外部的）？3、顧客需要的是什麼？

　　· 關於“顧客價值”：顧客購買的，從來就不是一件產品本身，而是一種需要的滿足，他購買的是一種價值。但是，製造商卻不能夠製造出價值，而只能製造和銷售產品或服務。因此，作為管理者必須明白產品和服務背後給顧客帶來的價值是什麼？重要性如何？可替代性如何？等等問題。

　　· 目標設定的SMART原則：SPECIFIC/MEASURABLE/ACHIEVABLE/RELATIVE/TIME-BASED

　　· 統籌規劃：1、時間--合適開始？何時完成？；2、地點--在哪裡工作？3、人選--誰是完成任務的最佳人選？4、標準--怎樣衡量結果？5、程序--怎樣完成工作？

　　· 傳達計劃：1、說明計劃的好處；2、讓員工參與計劃的過程；3、激發員工的行動；4、區分計劃與傳達不等於區分計劃與傳達者。

　　· 制定計劃7因素：1、目標--要到到什麼樣的預期結果？2、時間--合適開始？何時完成？；3、地點--在哪裡工作？4、人選--誰是完成任務的最佳人選？5、標準--怎樣衡量結果？6、程序--怎樣完成工作？7、傳達--怎樣向有關人員傳達計劃？

　　· 做計劃的技術和方法：SMART / BRAIN STORM / PROJECTOR（MS） / CPM,PERT / WBS,KPI,BSC / PDCA / 5W2H/ S.P.預測 / ----滾動計劃法 / 360度 / MB0 / PEST / 5”FORCE 註：技術只能用來解決效率問題，但解決不了效果問題。效果的問題只能通過管理者的溝通行為來解決（更多地關注組織外部）。用SMART原則和領導談判，想清楚5個問題是否有答案了？在5W2H方面是否達成了一致。管理工作的核心是溝通（人力資源薪酬與績效管理的核心也在於溝通），而工具是用來提升溝通效率和效果的，工具讓我們進行溝通是明確溝通的維度。所謂向上溝通和向下傳達的核心即在與此，已實現上傳下、達思想統一。

　　2、心得

　　· 做計劃要看具體項目的情況和組織成熟度，標準不能完全一致，但萬萬不能沒有標準。

　　· 計劃本身不能是絕對死的，計劃本身要預留彈性的空間，應對變化。如同下棋、戰爭、談判一樣，要時刻自問：如果我們這麼幹了，競爭對手如何應對？合作夥伴如何反映？組織相關部門如何反映？

　　· 概率和統計均為未來決策提供依據所用，目的在於清晰的把握規律性事件

　　· 做計劃不是做加法，做計劃要知取捨，要懂得做減法。確定目標時最痛苦最困難的事情就是決定應該去掉哪些。

　　· 計劃往往因為與實際情況不符而失去計劃本身的意義，計劃是為了能夠通過有效執行而達成目標而存在的。如果計劃與具體情況不符，沒法執行，所以就乾脆不執行了。

　　· 計劃本身必須結合業務類型，類型不同，性質不同，要求不同，因而計劃不同。正如兵法所言，打仗的辦法千奇百怪，但要注重結果，而不僅僅是過程。

　　· 對未來的假設是做計劃的基礎，計劃基於假設而被指定，也就是所謂的情景規劃。但環境和我們假設的前提時刻都在或者可能發生變化，要及時應對變化，調整假設，以使得計劃本身不因環境變化而變成“空想”。

　　· 計劃是思考的工具，而不是最終的目的。這裡的思考，指的是前瞻性的思考。

　　· 目標可在石頭上、計劃寫在沙灘上。目標本身要明確，計劃可以很靈活。

　　· MRKEETING 的工作關注的是趨勢性問題。

　　· 溝通的方法和溝通目的的本質：通過方法和工具來提高溝通效率，目的在於如何互相使用彼此的工作成果。

　　· 管理工作總必須分清：什麼是技術性問題？什麼是溝通性問題？

　　· 不要有忙碌變得盲目，進而又由盲目變得茫然。對於沒有方向的船而言，沒有風是順風。

　　· 知識性社會，選擇性大大增加，但機會成本也大大增加。這需要勇氣去權衡和決策。變化越快，越使人容易迷惑，計劃也就越重要。

　　· 設計師和工頭的區別就在於，設計師是用來做計劃的。

　　· 技術的重要性不在於技術本身，而是用技術去溝通，以達成兩個目的：外部明確目標，內部提高效率。

　　· 時刻明確你的顧客是誰？顧客需要什麼？提供產品（服務、工作）背後的價值給顧客。

　　· 計劃的不是工作。計劃的是工作的價值，而工作本身僅僅是一個載體。

　　· 團隊成員的多元化和想法的差異，更體現出溝通的價值和重要性。

　　· 讓執行者參與到計劃中來，會大大的提高執行效率和效果。尤其是對於知識型組織而言。

　　· 計劃是工具，不是目的。（計劃是溝通的工具、思考的工具、評估的工具、取捨的工具、行動的指南、預測的工具。）