律師業的規範與拓展的交流發言

　　我建議用產品理念改造法律服務業有三個目的：

　　一是用產品的概念，推動律師執業觀念的變革。產品概念要求律師對“單打獨鬥”說不，律師個人應把自己定位為事務所的一份子，而不是一個小業主；產品概念要求律師對歪曲的自由執業說不，律師個人應首先把自己視為事務所的一名員工，而不是自主經營的小老闆；產品概念要求律師對個人眼前的利益說不，律師個人應把事務所當作實現個人根本利益的平台，而不是當作洗錢的機器；產品概念要求律師對“萬金油”式的執業說不，律師個人應把自己培養為某一領域的專家，而不是什麼都懂、什麼都不精的“江湖郎中”。

　　二是用產品的概念，推動律師事務所核心競爭力的打造。產品概念必然要求把律師事務所打造成一個開發、製造、銷售優質法律服務產品的工廠，把律師事務所打造成律師間有機聯繫、規範有序、良性發展的有核心競爭力的市場主體，把律師事務所打造成律師個人實現根本利益、體現自身價值、成就人生理想的堅實平台。

　　三是用產品的概念，推動律師業整體地位的提高。產品概念要求凸顯律師業的獨立價值和產業地位，要求各級政府把法律服務業納入整體發展計劃，給予政策支持，給予稅收優惠，給予行業引導，消除現階段律師業無引力的自由發展，消除律師對客戶的依賴，對法官的屈從。

　　法律服務產品化可以細化為“五化”：

　　一是無形服務有形化。律師為當事人提供的是凝聚其專業知識、辦案經驗和法律素養的服務。法律服務產品化將無形的法律服務通過一套相對固定可行的操作技術和流程呈現在當事人面前，一方面使當事人了解法律服務的基本評價標準，從而衡量某一律師提供的法律服務方式能否滿足自己的需求，另一方面使律師事務所針對每一案件實現服務質量的統一管理和跟蹤控制，從而規範本所的法律服務方式。簡言之，就是要使我們的服務看得見、摸得着、可衡量。

　　二是個體服務團隊化。在推行法律服務產品化的律師事務所，由於存在標準化辦案流程，案件處理的不同階段可以由不同的律師來完成，這樣不僅減少了單個律師的工作量，提高了其對於案件的綜合判斷的準確性，也為多個律師團隊處理案件提供了契機。面對複雜的案件，由不同專業的律師共同提供法律服務，必然要比某個律師單打獨鬥更能贏得當事人的認可。更重要的是，團隊合作有利於法律服務的專業化建設。從而促進律師事務所培養屬於自己的最根本、最關鍵的經營能力，構建自身的核心競爭力。簡言之，就是要使我們的律師事務所變成開發、製造、銷售法律服務產品的工廠，而不是律師大賣場。

　　三是差異服務標準化。律師服務行業是以“人”為中心的行業，由於人類個性的存在，使得所提供的法律服務產品很難有統一的價值。一方面，由於各個律師的專業知識、辦案習慣不同，所提供的服務在質量上與效果上難免有不同表現；另一方面，由於律師自身因素（如心理狀態）的影響，即使由同一位律師提供的服務也可能會有不同的水準。要避免這種局面的出現，單純依靠提高律師的專業素養是無計於事的，關鍵是建立一種能夠對服務進行控制的制度。而法律服務產品化的關鍵步驟——標準化建設，正提供了這樣一種可行的方案。簡言之，就是要使我們的服務有標準、有規程，這既是保證質量的需要，也是防範執業風險的要求。

　　四是簡單服務程序化。法律服務領域的很多具體服務流程相對穩定，通過產品化，對服務進行抽象的全程的分析解剖，制定出每個環節上的操作規範、工藝流程及服務標準。將使得法律服務具有一定的可複製性，這樣得到的法律服務產品就有可能通過模擬和複製實現規模效益，法律服務產品實現標準化作業，流水化生產將大大提高勞動生產率，有利於擴大業務規模，實現規模經營，形成規模經濟。簡言之，就是使我們的服務實現流程化，目的是減少重複勞動、節省資源、提高效率。

　　五是被動服務市場化。法律服務是一種產品，產品只有推向市場，獲得消費者認同，才能實現自身價值。法律服務產品化，就是要將法律服務主體完全推向市場，徹底改變以往“坐堂辦案、等客上門”的被動的經營方式。法律服務主體根據法律服務市場的變化，科學地運用服務定位策略，在市場細分的基礎上，從自身實際出發，開發出對法律服務的消費者有吸引力的優勢產品，擴大市場佔有率，推動法律服務市場的產業化。簡言之，就是使我們的服務變成商品，像商品那樣推銷。

　　三、務實地行動：讓律師事務所扮演業務拓展和規範的主角

　　現金法律服務市場的主體雖然具有多元性，但律師事務所是法律服務的主要提供者。基於此，對於律師業務的拓展，我的基本觀點是以律師事務所為主體，以專業、規範、特色的服務為基礎，以科學營銷為手段，這就需要律師事務所而不是律師個體扮演業務拓展的主角。

　　我曾經在一次講座中問在座的同行，現階段我們的律師最缺少什麼？是知識、經驗、案源、客戶還是名氣？現場的聽眾有各種各樣的選擇，但其中一名律師語驚四座，他說，我們最缺少真正的律師事務所。是的，我們確實缺乏內在有機聯繫，管理規範有序，自有資源豐富的律師事務所，缺少能給自己的律師生存提供保障，能為自己的律師發展創造空間的律師事務所。

　　看看當前律師事務所的現狀：就外表，裝修豪華氣派，個人衣着光鮮，業務應接不暇，究其實質，房子是租來的，律師是聘來的，行輔人員是雇來的，客戶是各自帶來的，真正屬於律師事務所的是什麼？

　　再看看律師的內部關係：合伙人之間雖有合同，但不過是費用分攤的約定；律師與律師之間雖然是合作，但更多的是客客氣氣的競爭；律師與律師事務所之間雖有聯繫，但實質上是支票換髮票、大票換小票。我們的律師事務所能為我們的律師做些什麼？我們的律師又為自己的律師事務所做了些什麼？

　　現階段律師事務所的業務拓展要從解決以下六大問題入手：

　　（一）重樹理念，強調整體優先。我認為，現在應該到了確立律師事務所法律服務市場競爭主體地位的時候了，“個體戶聯合辦公”的經營方式，個人利益、眼前利益、經濟利益的最大化的執業心態無法使律師事務所走向市場，展開競爭。所以當前談律師事務所的業務拓展必須摒棄發展中的個人本位思想，重樹發展理念，強調律師事務所的整體優先。重視事務所的根本利益、整體利益和長遠利益，重建真正的律師事務所。

　　（二）準確定位，重視超前謀划。定位就是要找到具體的目標，有了目標才能在管理上找到方法、找准方法，並不斷地完善方法。

　　我認為當前律師事務所的新一輪發展所應找准三個定位：

　　一是目標定位。就是要在規模所、專業所、個人所中做出選擇。當前的律師事務所，大的不強，中的不專，小的不特，應該注意三種類型所的區別不止是在人數上。規模所固然人多，但專業所也可以做大，個人所也不會沒有發展，關鍵是把握各類所在管理上的差異。規模所對規範要求高，需要推行規則主義，必須防止創始合伙人把所當成個人所，個人利益當頭，個人思想主導，個人意氣用事；專業所對業務要求高，需要強化專業優勢，防止急功近利，避免為眼前利益所動而輕易改變專業方向；個人所對主任要求高，需要個人的大度包容，必須防止陝隘的個人主義，避免老闆與員工的不和諧甚至對立。

　　二是特色定位。就是要有自己的個性特徵。專業所固然有特色。規模所、個人所也應有自己的優勢。律師事務所就如同一個企業，要有自己的品牌、自己的特點、自己的形象，要善於培育和利用差異優勢。特可以特在機制上，也可以特在管理上，也可以特在業務上。通過特色的機制吸引人，壯大隊伍；通過特色的管理，整合資源，樹立形象；通過特色的業務拓展市場，提高效率。

　　三是階段定位。就是要認清本所所處的發展階段，洞察本所所情，把握本所脈搏，結合本所實際。無論是設定目標、制定思路、調整機制還是加強管理，都要從本所實際出發，因勢利導、對症下藥、務實創新、追求實效。

　　階段定位的意義在於，在設定或調整事務的發展目標時（譬如與其他所合併，壯大規模），要深入分析本所現狀，集中主流團隊的訴求，掌握主要人員的心態，確定全所人員的價值取向；在設立或調整事務所機制時（譬如實行全員薪水制），要評估各個律師的心態，評價各個律師的承受力，評判對各個律師的影響；在制定或調整管理措施時（譬如律師坐班制），要考察管理對象接受度，考量措施的執行力，考驗措施的執行效果。

　　（三）優化機制，增強整體實力。我認為，律師事務所的管理機制完全可以借鑒公司制的合理成分，把事務所變成一個有機整體，改變體制上的各自為政、鬆散聯合，改變決策上的泛泛民主、犧牲效率，管理上的就事論事、簡單無序，分配上的單一提成、分光用光。當前探討事務所的運行機制，應關注三大問題，這就是決策、分配和積累。

　　第一要以效率優先為原則，改進決策方式。我們可以從三個方面提高決策效率：一是制訂章程時除法律、法規明確規定外，儘可能避免設立全體合伙人一致表決的事項，儘可能多地賦予管理合伙人、主任管理權和決策權；二是支持管理合伙人在分管事項範圍內，按章行使決定權，減少不必要的中間環節；三是確立主任在事務所中的核心地位，對主任實行民主推舉、任期限制、目標管理。

　　第二是要以薪水製為主體，調整分配模式。事務所應結合本所情況，根據律師的不同種類，改革分配辦法，逐步摒棄提成制，促進分配模式由單一的提成制逐步轉為薪水制、分紅制。分配製度是事務所機制的中樞，事務所內部矛盾的產生、惡化，事務所的分分合合，多由分配引起，事務所健康穩定發展離不開合理的分配製度。當前應下決心解決合伙人費用簡單分攤制、專職律師單一提成制和事務所分光用光制三大問題。